Siamo arrivati alla parte 2 di questa serie di blogpost dedicata a come costruire il giusto team per il tuo supermercato online (parte 1 qui). Questa volta analizzeremo le strutture da cui dipende il team e le possibili catene di comando.
Le persone da cui il reparto ecommerce dipende avranno un impatto sull’approccio, sulle funzionalità e sui KPI del team, e anche sul suo grado di autonomia. Esse riflettono l’importanza che l’azienda dà alla strategia di commercio digitale e influenzano anche le vendite online.
Di seguito proponiamo alcune tra le soluzioni più comuni relative a dove collocare il team ecommerce all’interno di una struttura organizzativa.
Sotto il CTO
In molte aziende, compreso il settore GDO, l’ecommerce viene considerato come una strategia tecnologica e quindi dipende dal Chief Technology Officer (CTO). In queste circostanze ci sono spesso team di sviluppatori interni, con KPI che dipendono più dall’uptime del sito web o dell’app, dagli SLA di supporto, dalle prestazioni del sito e dalla sicurezza e privacy dei dati. Essi servono altre aree, specialmente i team commerciali e di marketing.
Questo tipo di struttura è di solito comune nelle aziende tradizionali e non riflette un alto livello di integrazione aziendale, poiché l’allineamento con le aree di business è spesso difficile, a meno che l’azienda abbia una visione aperta della “tecnologia come proposta di valore” e il CTO abbia molta influenza sulle decisioni strategiche di base.
Sotto il direttore commerciale o il direttore marketing
Questa è la struttura organizzativa più comune che si può trovare in America Latina e potenzialmente in tutto il mondo. In questo modello l’area ecommerce risponde al direttore commerciale (specialmente nei modelli di business B2B) o al direttore marketing (tipico nelle aziende più focalizzate sul B2C), a seconda di quale area ha più peso.
Questo tipo progetto è guidato dal time-to-market, si concentra sul ROI e sulla crescita veloce e a volte aiuta ad allineare l’ecommerce con la strategia di vendita “offline”. Tuttavia l’allineamento tra le aree è di solito difficile, e il successo del progetto e la crescita dell’area dipendono più dalla capacità individuale e dalla visione del direttore, e non dall’azienda stessa.
Sotto un direttore indipendente che risponde direttamente al CEO
Seguire questa strada riflette un approccio più strategico al commercio digitale, con un Chief Digital Officer (CDO) o un direttore dell’ecommerce che si occupa del business ecommerce. Una linea diretta all’amministratore delegato o al direttore generale dà alla persona in carica più autonomia, peso nel consiglio di amministrazione, molti più investimenti per costruire grandi team e gestire fornitori e budget, il tutto in modo integrato.
L’unico problema qui è che molti ruoli (ad esempio marketing, commerciale o operazioni) sono duplicati, avendo sia un team di digital marketing che di marketing puro. Inoltre poiché ogni area può essere concepita come un canale diverso, allinearsi internamente può diventare molto complesso.
Sotto un direttore omnicanale
Questo tipo di struttura è molto simile alla precedente, solo che fa un passo in più. Con un direttore omnicanale che inizia a integrare i canali fisici e digitali ed è responsabile di entrambi gli ambiti, un progetto di trasformazione digitale potrebbe rivelarsi più veloce da realizzare poiché si cercherebbero logiche che possano creare approcci simbiotici alle vendite del supermercato.
L’approccio trasversale
Un’altra interessante strategia utilizzata da alcune aziende è avere un approccio a matrice per la creazione e la successiva strutturazione del team ecommerce. In poche parole la struttura organizzativa rimane la stessa, ma ogni area ha una controparte digitale (ad esempio l’area marketing ha un collaboratore nell’area digital marketing).
Questi collaboratori rispondono sia al responsabile di zona sia al loro responsabile ecommerce. Questo è ancora un altro metodo che serve altre aree, ma ha il vantaggio di avere una visione a 360 gradi su tutta la macchina organizzativa. Lo svantaggio è che la doppia gestione è difficile da affrontare quotidianamente e può ritardare pesantemente il processo decisionale.
Una struttura che non esiste ancora
Potrebbe sembrare un po’ inverosimile, data l’importanza conclamata di avere un approccio strategico al commercio digitale. Tuttavia, un approccio “ecommerce” implica per definizione una prospettiva di canale, essendo l’ecommerce la vendita effettuata attraverso un mezzo digitale, generalmente un sito web o un’app (anche se si potrebbe obiettare che il commercio digitale ha un significato più ampio).
Tuttavia l’esecuzione pratica della strategia omnicanale che molte aziende perseguono, dove il cliente è al centro di tutto, ha dimostrato che i consumatori non hanno la percezione dei distinti canali. Si tratta solo di un brand, un valore percepito e un insieme di esperienze che hanno avuto con il supermercato. Pertanto i canali non hanno alcun significato o importanza per i clienti finali e quindi non dovrebbero averne per la tua azienda.
Ecco perché l’approccio Unified Commerce non considera i canali come scatole più o meno integrate, ma piuttosto come punti di contatto in un unico sistema, con il cliente sempre al centro. Seguendo questa idea, tutte le aree e i membri dell’azienda dovrebbero essere nativamente digitali, innescando quindi una ristrutturazione completa di tutte le aree e i processi aziendali.
Senza dubbio questo modello è molto difficile da mettere in pratica. In teoria, però, eliminerebbe qualsiasi attrito di canale e porterebbe a una maggiore efficienza del team, in quanto non ci sarebbero più ruoli doppi. In definitiva non ha senso avere un team o area specifica per ogni canale e nemmeno uno solo per l’ecommerce.
L’Istituto EICOM ha creato un organigramma di un’azienda di commercio unificato ed è simile a quello riportato di seguito.
Fluttuazione e mantenimento del team
Mantenere un team di persone orientate agli obiettivi, altamente motivate e assetate di conoscenza non è un compito facile, ma è fondamentale per avere successo nel mondo del commercio digitale. La carenza di talenti e di conoscenze specifiche si è dimostrata così forte che ci sono stati massicci cambiamenti nel settore dovuti proprio a questo fattore.
Un esempio molto chiaro di questo fenomeno è il modo in cui questa elevata domanda impatta sulle aziende con più spese e con margini più alti, spingendo le imprese a “rubarsi” il personale a vicenda e lasciando i retailer con una capacità molto ridotta di trattenere i collaboratori senior e i top performer.
Questo ha portato a un aumento dell’esternalizzazione di questi ruoli e a un salto nella popolarità del SaaS. Quindi sia nel caso di un team interno sia in quello di un servizio esternalizzato, è importante, quando si pensa al mantenimento del team, ipotizzare il peggiore scenario possibile. Immagina che il tuo direttore ecommerce o il tuo marketing manager lascino l’azienda, quali sarebbero le conseguenze?
È fondamentale capire che il commercio digitale è ancora una scienza e una pratica empirica, il che significa che molta della conoscenza che abbiamo è intrappolata e non strutturata nelle nostre menti. Per minimizzare l’impatto della perdita di conoscenza all’interno dell’azienda, dovrebbe esserci un ampio processo di documentazione. Che si tratti di sistemi di mappatura, di fare tutorial, di avere wiki interni o di formazione e test periodici, il punto principale è garantire la trasmissione della conoscenza da uno a molti e un facile accesso alle informazioni elaborate e strutturate.
Dopo aver risolto questo dobbiamo ancora affrontare il problema della ritenzione stessa. Programmi di incentivi competitivi, percorsi di carriera e un ambiente di lavoro sano sono solo alcune delle molte cose che un’azienda e i suoi leader potrebbero fare per ridurre il ricambio dei dipendenti.
E, ultimo ma non meno importante, non tutti i ricambi sono negativi. Una parte della fluttuazione del team è dovuta alla domanda temporanea, specialmente il team operativo in occasione di eventi impegnativi, come il Black Friday o il Cyber Monday, in cui gli ordini possono moltiplicarsi di 10 volte. In questi casi c’è bisogno di un rapido processo di assunzione, accompagnato da un onboarding veloce ed efficiente, al fine di fare upscale e downscale del team rapidamente, senza influenzare i KPI di ogni team e la qualità del servizio in generale.
La formula giusta
Ricorda che non importa quale sia la struttura organizzativa del tuo team ecommerce, ci saranno sempre errori e lezioni da imparare. Inoltre c’è spazio per fare modifiche a metà strada: adatta la tua strategia ai bisogni del tuo business. La parte 3 di questa serie ti aiuterà ulteriormente in questo senso, offrendo dettagli sui diversi sottoteam, membri del team, ruoli chiave e descrizioni di profilo rilevanti per il successo del tuo ecommerce. Non perdertelo!
