Management

5 moduri pentru a spori agilitatea afacerii

Allan Chung
Allan Chung iulie 5, 2021
5 moduri pentru a spori agilitatea afacerii

Pentru afacerile din domeniul comerțului, anul 2020 a fost unul provocator, dar și prosper. Fiecare țară în parte și majoritatea industriilor au observat o creștere semnificativă în vânzările online și nu se întrevede ca acest lucru să se schimbe, întrucât sunt din ce în ce mai mulți utilizatori noi care aleg să folosească canalele digitale.

Din păcate, această creștere recentă reprezintă și cea mai mare capcană în acest sector. În astfel de perioade de creștere, printre atâtea povești de succes în domeniul vânzărilor online, este ușor să fii mulțumit și să simți că nu este nevoie de transformare. Între timp, a apărut o armată de noi competitori pe piață: multe brand-uri de top utilizează acum conceptul de direct-to-customer, din ce în ce mai mulți retaileri tradiționali care activau offline au făcut pași spre vânzările online, iar agențiile de dezvoltare au fost într-o frenezie de angajare pentru a face față cererii mari de inovație și noi proiecte, toate acestea în timp ce marketplace-urile obțin o proporție mai mare din cota pieței. 

În anii care vin, cât nivelurile de creștere se normalizează, peisajul competiției va fi mai dificil și multe operațiuni de comerț digital se vor chinui să supraviețuiască. Cu un client din ce în ce mai solicitant, o competiție externă suplimentară și schimbări tehnologice, doar cei care se adaptează rapid vor putea avea parte de un succes consecvent. Noul imperativ: evoluezi rapid sau dispari încet. 

Cum să sporești agilitatea afacerii

Cu o experiență de 17 ani în domeniul tehnologiilor digitale, am avut oportunitatea de a trăi în 6 țări diferite și să activez în variate industrii, ceea ce mi-a oferit ocazia să observ o gamă largă de organizații minunate și să înțeleg ce anume le face agile. Îmi doresc să împărtășesc câteva dintre ponturile esențiale care îți pot face compania să evolueze mai rapid.

Oamenii și organizația

Este cel mai mare factor și cel mai greu de lucrat la. În cadrul companiilor din ziua de azi, există o sete pentru a angaja și a promova oameni cu o mentalitate digital și data-first, care sunt confortabili cu tehnologiile și conceptele tehnice și care pot crea arhitecturi și stimula mentalitatea transformării necesară într-o companie rapidă.  Un astfel de profil este extrem de rar – motiv pentru care este provocarea principală pentru majoritatea companiilor. 

Iată câteva ponturi tot pe acest subiect:

Caută talente digitale. Acum! 

Deja sunt greu de găsit, dar șansele sunt să fie din ce în ce mai dificil, pentru că majoritatea companiilor au fost „catapultate” în transformări digitale și majoritatea rămân în urmă în ceea ce privește talentele digitale. 

Favorizează talentul digital în detrimentul unei experiențe aprofundate în industrie. 

Deși experiența în industrie este extrem de importantă (poate chiar critică, pe alocuri), astăzi, procesele de resurse umane sunt prea părtinitoare față de experiență, iar majoritatea proceselor de recrutare nu oferă importanța necesară talentului digital. 

Cultivă talentul digital

Companiile lidere au clădite deja capabilități pentru a își educa proprii lideri digitali. Recomandarea este să îi identifici pe ai tăi și să depui eforturi să vezi ce anume îi blochează atunci când vine vorba de transformarea organizației. Stabilește planuri clare pentru a dezvolta aceste persoane, pentru că acest lucru va face o mare diferență în anii care urmează. Este important să menționez aici că nu vorbesc despre diferența dintre „nativi digitali” și generația mai veche. Deși noile generații au avantajul că sunt mai fluente în lumea digitală, talentul digital nu ține de cunoașterea modului de a utiliza tehnologia, ci mai degrabă de înțelegerea conceptelor tehnologice și de abilitatea de a aplica tehnologia în dobândirea acestui obiectiv – acest talent este intergenerațional.  Găsește-i și ajută-i să crească. 

Ia în considerare crearea unui forțe de muncă inovatoare pe tiparul orizontal

Acest lucru se aplică companiilor mai complexe, în care crearea unei echipe de voluntari specializați în mai multe domenii/departamente, care au sarcina de a își reprezenta propriile sectoare în proiectele de inovație, este fundamentală.  Este foarte important ca echipa să fie compusă din voluntari, pentru că rolul de inovatori nu trebuie atribuit persoanelor care au inițiativa și voința de a participa.

Mobilizează nivelurile inferioare din cadrul companiei

În primele luni ale pandemiei, am vorbit cu câțiva directori de comerț digital cu așteptarea că influența lor asupra companiei a crescut semnificativ, pentru că online-ul era singurul canal disponibil. Am fost surprins să aflu că în anumite cazuri s-a întâmplat exact opusul: a fost un manager care mi-a spus că echipa lui nu a trimis nici măcar un newsletter timp de luni de zile, pentru că nu avea imaginea pentru ultima campanie. A fost clar că în cadrul acestor companii, personalul de conducere a blocat efectiv agilitatea echipei online și a avut impact direct asupra vânzărilor. Pe de altă parte, am văzut o companie rapidă, care pe durata apogeului companiei, a oferit autoritate deplină unui asociate de marketing pentru a comunica cu clienții. Acest lucru le-a permis transmiterea rapidă a mesajelor despre închiderea magazinelor, schimbări în estimările de livrare, mesaje despre produse și, în general, o comunicare mult mai umană cu clienții într-o perioadă în care era necesară. Este extrem de important, ca într-o perioadă cu schimbări rapide, nivelurile inferioare să poată face schimbări pe cât de autonom posibil. În cadrul companiilor mai mari, vedem adesea echipe globale centrale care iau naștere ca experți în domeniu și care în timp au evoluat în grupuri de control centralizate solide. Această centralizare face adesea ca costurile politicilor și a tehnologiei să fie mai scăzute, însă poate reduce drastic viteza inovației.  

Implementează una dintre multele tehnologii agile 

Câteva dintre ele SCRUM, Lean Development, Crystal, Kanban etc. Există multe discuții despre care sunt cele mai bune. Din experiența mea personală, toate sunt la fel de bune dacă sunt implementate adecvat. Concentrează-te pe implementarea oricărei dintre ele, dar implementeaz-o ca la carte. 

Testează, testează, testează… iar dacă toate testele eșuează… continuă să testezi!

Google a inventat un termen pentru toți angajații cu scopul de a clarifica care abordare tradițională nu trebuie urmată. Ei le dădeau indicația să evite întotdeauna abordarea HIPPO („Opinia persoanei care este cea mai bine plătită”). Mult prea des vedem abordarea HIPPO în cadrul companiilor, când managerul senior ajunge să ia o decizie în baza instinctului. Companiile lidere nu se bazează pe opinia unei singure persoane, creează ipoteze și testează totul. Soluțiile de comerț digital precum Amazon, Netflix, Booking.com și multe alte companii de top sunt cunoscute pentru că efectuează mii de teste A/B pe lună.    

Modelul de afacere și operațiunile

Fundamental, afacerile trebuie să fie eficiente și să facă bani – dacă pot vinde pentru mai mult decât m-a costat pe mine, am o afacere. Apoi, afacerea crește… avem departamente, sisteme integrate și procese în continuă evoluție etc. În timp ce ea crește, mentalitatea eficienței este mereu prezentă. Oportunitatea pe care o avem în toate afacerile este reprezentată de faptul că în timp ce afacerile devin mai complexe, gestionarea eficienței tinde să devină din ce în ce mai tranzacțională. Se concentrează pe câțiva parametri care foarte rar arată imaginea completă.  În majoritatea companiilor, „costul unitar” este obiectivul principal în detrimentul „costului de sistem”.    

Unul dintre cele mai bune cazuri de schimbare a mentalității este cel al grupului retail spaniol de îmbrăcăminte, Inditex, proprietară al brand-ului Zara.  Zara și-a început activitatea în 1975 și a ajuns pe scena mondială în anii 1990 și 2000, care a fost momentul în care majoritatea retailerilor de modă majori a trebuit să sau și-au mutat lanțul de aprovizionare în Asia de Sud-Est. Costurile scăzute ale forței de muncă însemna că prețul unitar al fabricării de îmbrăcăminte ar fi o fracțiune mică prin comparație cu costurile producției locale, chiar și după luarea în considerare a logisticii. Pe durata acestui timp, raportul de cost și beneficiu a fost atât de clar, încât majoritatea retailerilor din industria modei au urmat aceeași abordare. Armancio Ortega, fondator Zara, a văzut lucrurile diferit. 

Costul unitar și costul de sistem

Deși costul unitar de delocalizare a fost considerabil mai scăzut, el s-a asigurat că crește lanțul de aprovizionare al Zara cât mai aproape posibil de piața finală din Spania. Această producție locală, împreună cu un sistem informatic construit bine pentru a integra lanțul de aprovizionare, însemna că deși costul unitar ar fi considerabil mai mare, acesta va fi și mai rapid. De fapt, pentru cei de la GAP și H&M a durat 12 luni să pună pe piață o colecție (de la design în magazin), Zara, potrivit surselor, a putut face același lucru în 2 săptămâni. Această agilitate reprezintă un avantaj competitiv care a propulsat Zara pe poziția de retailer de top în industria modei. De asemenea, a însemnat că Zara nu avea nevoie să prezică tendințele viitoare, puteau pur și simplu să reacționeze la cererile reale ale clienților, ceea ce însemna în schimb că Zara a vândut mai mult fără să ofere reduceri sau să rămâne cu articole pe stoc, pentru că nu a produs în exces.  Chiar și în prezent, concurenții principali ai Zara încă se zbat să ajungă la această agilitate. Zara nu are cel mai scăzut cost unitar, dar are cel mai bun cost de sistem..

În lumea retail, costul unitar al produselor și al serviciilor este cel mai la îndemână parametru de gestionat, așadar, majoritatea se concentrează pe acest lucru. Pe de altă parte, agilitatea care asigură eficiența sistemului este stimulată la un nivel strategic și este mult mai greu de măsurat sau proiectat – acesta este motivul pentru care aici se află cele mai bune oportunități. Trebuie să ne îndreptăm din nou atenția pe viteză, pentru a avea capacitatea de a ne adapta la schimbările în comportamentul clientului, la așteptări și la peisajul competitiv. 

Un exemplu mai practic – astăzi vedem câțiva retaileri care se îndreaptă spre modelul marketplace în soluțiile lor de comerț digital. Este categoric o tendință de reținut, pentru că oferirea de produse de la vânzătorii externi sporește agilitatea de a crește sortimentul de produse, ceea ce îmbunătățește experiența clientului și sporește monetizarea traficului. Astăzi, marketplace-urile se dezvoltă de două ori mai rapid ca soluții pure de comerț digital, pentru că pot spori sortimentul mai rapid, ceea ce rezultă într-o dezvoltare mai rapidă și le permite să servească mai rapid.  

Marketplace-urile pot spori agilitatea afacerii

Este, totuși, adevărat că atunci când vorbesc cu retaileri despre conceptul de a deveni un marketplace, ei se gândesc adesea la Amazon și chiar desconsideră ideea din cauza complexității percepute și a diferenței în model. Cu toate acestea, conceptul tehnologic de astăzi permite un model mai colaborativ, și anume „soft marketplace”, în care un retailer nu trebuie să plănuiască pentru mii de vânzători. Adesea, cu unul, doi sau mai mulți vânzători, beneficiile marketplace-ului pot fi ușor dobândite. 

Unul dintre cazurile mele preferate este cel al magazinului de îmbrăcăminte Miniprix din România pe durata lunilor de lockdown impus de COVID-19. În câteva zile de la restricțiile inițiale, au adăugat un vânzător de produse alimentare de bază, ale cărui produse au fost foarte căutate la acel moment. Cu această mișcare, ei ai crescut traficul și au reușit să crească și vânzările articolelor de îmbrăcăminte datorită interesului crescut și a traficului.  

No alt text provided for this image

Ideea esențială de reținut este să privești zonele afacerii tale în care focusul istoric asupra costului unitar se poate să fi rezultat într-o risipă sistematică – fie că aceasta are loc în lanțul de aprovizionare, resursele umane, procesele sau politicile sau instrumentele și tehnologia.  Ceea ce mă duce la ultima idee. 

Tehnologie

Pilonul final și esențial al acestui parcurs se află în cât de bine se poate folosi compania de tehnologie pentru a realiza agilitatea afacerii și obiectivele.  

Realitatea este că retailerii sunt în multe dintre cazuri slab pregătiți pentru a plănui și achiziționa tehnologie. În mod frecvent, instrumentele tehnologice sunt îngrămădite la un loc într-un fel improvizat, în care strategia implementărilor este rezultatul direct al părerii unei singure persoane (abordarea HIPPO menționată mai sus) în loc să fie urmărită o viziune clară a arhitecturii de viitor. Mult prea des, retailerii sunt ademeniți de cuvinte la modă precum „inteligență artificială” sau „comerț conversațional”, fără o înțelegere clară a conceptelor tehnologice care le stau la bază. Pentru a putea construi o arhitectură care stimulează diferențierea, înțelegerea acestor concepte tehnologice și a modului în care acestea pot ajuta la realizarea obiectivului tău este extrem de importantă.

Așadar, iată câteva ponturi practice pentru construirea unui lot tehnologic agil și pentru garantarea agilității afacerii:

Propune obiective clare

  • Tehnologia este un instrument, nu o soluție. Poate că închiriezi cel mai bun instrument, dar dacă nu poți învăța să-l folosești sau dacă îl folosești cu scopul greșit, lucrurile nu vor merge așa cum te așteptai. 
  • Nu decide să alegi un partener tehnologic dacă obiectivul pe care vrei să-l realizezi nu este clar. Obiectivele trebuie să identifice clar sursele diferențierii reale.  

Evaluează maturitatea tehnologică a organizației tale

Maturitate digitalăKnow-how tehnicCapabilitate tehnicăViziunea tehnică

La început de drum
Nu stăpânește conceptele tehnice, are cunoștințe limitate în ceea ce privește ecosistemul tehnologic.Experiență limitată în domeniul integrărilor de sistem complexe, fără capabilități de programare
Fără strategie tehnologică definită
InițiatăEchipa are cunoștințe vaste, dar inițiale ale  conceptelor tehnice și a ecosistemuluiPoate avea un programator tehnic, dar, în general, se bazează pe ajutor extern pentru majoritatea operațiunilorPoate avea o strategie pentru implementări viitoare, dar nu urmează o arhitectură clară de viitor
AvansatăCompania este un participant activ în ecosistem, de obicei are un CTO care deține cunoștințe aprofundate conceptuale și tehniceAre capabilități interne de programare și experiență cu integrările mai complexe
Are o strategie pentru o arhitectură definită
De talie mondială

Compania este considerată o referință în industrie
Echipele interne de programare sunt extrem de eficiente, dețin metodologii de programare clare, cu standarde pentru cod și cerințe de documentație pentru scalabilitateStrategia urmează o arhitectură definită, cu activități de programare in-house, limitate la scopurile care creează avantaje competitive extrem de specifice pentru companie.

Există o predispoziție în rândul companiilor de a avea parte de eșecuri atunci când nu sunt conștiente de capabilitățile lor reale sau dacă nu le folosesc adecvat.  Exemple de probleme care se pot ivi: o companie la „început de drum” care încearcă să aleagă tehnologie fără asistența unei agenții sau a unui consultant. sau o companie „inițiată” care încearcă să își dezvolte propriul lot tehnologic doar pentru că „asta fac liderii de pe piață”. sau o companie „avansată” care încearcă să își dezvolte o arhitectură întreagă in-house, petrecând prea mult timp în arii care nu creează diferențiere și suferă de „technical debt” (datorie tehnică). Realitatea este că această lipsă de auto-evaluare de obicei rezultă în organizații care iau decizii de parcă ar avea la dispoziție capabilități tehnologice de talie mondială și eșuează lamentabil. 

Evaluează maturitatea tehnică a fiecărei aplicații

Atunci când definești o arhitectură și o strategie tehnologică, este extrem de important să evaluezi nu doar capabilitățile interne, ci și nivelul maturității acelui segment. De exemplu, în tehnologiile de marketing prin e-mail din comerțul digital, ERP-urile, CRM-urile și platformele de comerț sunt zone tehnologice extrem de mature. Există mii de opțiuni pe piață pentru toate tipurile de nevoi și nișe. Este foarte posibil ca dacă dezvolți sau îți întreții propriile capabilități de marketing prin e-mail, risipești resurse prețioase. Pe de altă parte, avem tehnologii cu inteligență artificială, căutare vocală sau viziune artificială care sunt mult mai puțin mature. Există participanți și câteva proiecte inovatoare, dar nu există și jucători recunoscuți pe piață și nici prea mult cazuri de succes reproductibile.  

Importanța unei astfel de evaluări este pentru definirea unei strategii de lansare pe piață pentru fiecare zonă. Astfel, dacă compania ta vrea să exploreze aplicații de învățare automatizată pe rețele neurale, este foarte probabil să fie nevoie de dezvoltări personalizate. Pe de altă parte, în prezent, organizațiile de talie mondială angajează adesea parteneri tehnologici externi și platforme pentru a-și construi tehnologiile în zone care știu că nu sunt diferențiatoare.  

În lumea platformelor de comerț digital, de exemplu, platformele SaaS sunt în prezent considerate soluții avansate. Analiștii globali în domeniul tehnologiei, precum Gartner și IDC, deja consideră la un rang mai mare noua generație de platforme cloud-native, pentru că astfel de platforme sunt deja suficient de flexibile încât să se adapteze la nevoile de afaceri și să aducă o pletoră de beneficii, precum un cost total de proprietate scăzut, time-to-revenue mai rapid și agilitate pentru afaceri. Deși există utilizări clare în care o soluție proprie poate funcționa cel mai bine, în majoritatea cazurilor din ziua de azi, soluțiile Saas sunt considerate superioare pentru nivelul de maturitate actual al pieței.  Cu toate acestea, în prezent, încă se întâmplă ca în multe piețe, soluțiile la fața locului să fie dominante din cauza statu-quoului sau a gândirii de tip „preț unitar”.

Capcana este că este ușor să compari costurile evidente de licență și cele de proiect. Este mai greu să proiectezi toate costurile care țin de evoluție, agilitate și întreținere, cele care fac platformele SaaS mai bune și o arhitectură mai agilă atunci când platformele SaaS oferă suficiente capabilități de personalizare. Există un exemplu foarte bun pentru cum au reușit lanțurile alimentare regionale să își crească de peste 10 ori vânzările online în 5 zile pe durata restricțiilor profitând de flexibilitatea arhitecturii SaaS. 

Nu uita niciodată de datoriile tehnice

De fiecare dată când creezi o aplicație personalizată, creezi o datorie. Astfel de datorii trebuie întreținute de-a lungul vieții acelei aplicații. Una dintre cărțile de top recomandate, intitulată „The Lean Startup” și scrisă de Eric Ries, a învățat o nouă generație de companii software că una dintre soluții este să minimizeze funcționalitățile la cele care aduc cu adevărat valoare. Este o lectură foarte bună despre progresul digitalizării. Am văzut adesea companii care se angajează în dezvoltări naive de proiecte open source sau dezvoltări personalizate atunci când acest lucru nu este necesar, cu mentalitatea că odată dezvoltate, acestea vor fi „gratuite”. Foarte des, astfel de proiecte eșuează sau devin o operațiune „storcătoare de bani”. 

Problema este că e mai ușor de dezvoltat inițial, dar apoi apar evoluții și schimbări în proiect. Apoi se schimbă echipa. Dacă lucrau 3 programatori la proiect, iar unul pleacă, din senin, 1/3 din cod îți este de fapt străin. Cu cât trece timpul, cu atât sunt mai multe reparații necesare, pentru că arhitectura timpurie este foarte rar potrivită cerințelor din viitor. În final, dezvoltarea ajunge la finalul inevitabil, când devine prea costisitor să mai faci îmbunătățiri. Când se ajunge în acest punct fără o planificare adecvată a aplicării critice, compania încetinește semnificativ și ajunge în modul de supraviețuire. 

Acesta este motivul pentru care este esențială alegerea tehnologiilor care au demonstrat capabilități constante de evoluție și să ai mereu un buget pentru viitoarele nevoie de evoluție atunci când se ia în considerare dezvoltarea. Sunt ușor de găsit exemple de vechi lideri în domeniul comerțului digital, cu o moștenire tehnologică, care pierd din cota de piață. Datoria tehnică este unul dintre motivele principale pentru care brand-uri și operațiuni puternice vor eșua în viitor, așa că este esențial să o înțelegi și să nu te lași depășit de ea. Nu reinventa roata! Concentrează-te strict pe dezvoltările care îți aduc diferențiere. 

Sper că aceste ponturi te vor ajuta în anii care urmează și te invit să distribui acest articol și să mă contactezi dacă vrei să continuăm această discuție. Mi-ar plăcea să aflu de noi cazuri și puncte de vedere!

Citește în continuare: articole relaționate
Management

Comerț de tip „composable”: noua eră a transformării digitale

Comerțul de tip „composable” este cel mai nou și mai puternic concept în domeniul transformării digitale. Absolut fiecare…

Sorana Gheorghiade
Sorana Gheorghiade
Management

Necesarul managementului de criză pentru comerțul digital

Criza provocată de COVID-19 are un efect negativ asupra întregului sector de vânzare cu amănuntul, deși afacerea ta…

Alexandre Soncini
Alexandre Soncini
Vezi mai multe