Este artículo refleja nuestra visión sobre la transformación digital en el mercado minorista. Recientemente estuvimos en Silicon Valley por segunda vez, con un grupo de ejecutivos del mercado minorista brasileño. Se trataba de una inmersión sobre la innovación y la transformación digital en el mercado minorista. Esta experiencia generó diversas reflexiones plasmadas en el texto de a continuación.
Los clientes no se relacionan con los canales, sino con las marcas. Transitan entre los canales en la medida en que comparan las opciones disponibles y deciden dónde y cómo comprar. El mercado minorista necesita avanzar con la agenda de la transformación digital, con una mirada hacia los cambios de comportamiento de los consumidores. Al analizar sus micromomentos y consecuentes necesidades, deseos y demandas, el mercado minorista evolucionará hacia modelos de negocio integrados, que conocen y entienden a los clientes y dominan los procesos y la gestión de los productos y de la información.
La transformación digital es de hecho una transformación organizativa y cultural. La transformación digital no se logra gracias a la incorporación de tecnología, sino por el cambio en la forma por la cual las personas entienden la relación de la marca con el cliente, los procesos de la empresa y la forma de usar la tecnología y el mundo digital.
La transformación digital presupone conceptos y se da debido al desarrollo de la cultura digital. El éxito en el cambio cultural debe ser una directriz estratégica, alineada entre el consejo, la dirección y la propuesta de la cúpula para la estructura de la empresa (top down). Es necesario replantear el modelo de gestión, para que exista implicación por parte de todos. Se debe realizar dicho proceso con una mirada hacia los consumidores y en cómo generarles mayor valor. La empresa necesita visualizar el flujo de los productos y clientes en su negocio, preparar su arquitectura de sistemas e infraestructura y recorrer la curva de aprendizaje en el comercio electrónico y la comunicación digital.
La transformación digital no se define como un proyecto, sino como un camino que tiene un comienzo pero que no tiene fin, dado que las innovaciones crean en la empresa la necesidad de revisar y de perfeccionar permanentemente sus procesos y evolucionar el modelo de negocio. La maduración progresiva y las buenas prácticas acumuladas permiten consolidar los factores esenciales de éxito, tal y como se indica a continuación:
Infraestructura de la tecnología
En el mundo digital, el cliente quiere comprar las marcas en diversos puntos de contacto, pero no quiere molestias en su experiencia de compra. Para ofrecer a los clientes esta “buena” experiencia de compra, el mercado minorista debe “visualizar” sus stocks en tiempo real y en distintas filiales y canales, así como también reconocer y monitorear al mismo cliente en distintos puntos de contacto. La llamada “omnicanalidad” requiere una fuerte infraestructura tecnológica y de datos. Las inversiones en almacenaje de datos, seguridad de la información y comunicación de datos, entre otras medidas, no son pequeñas, y se muestran como otro elemento determinante en el éxito de la transformación digital para las empresas minoristas.
Movilidad
El mundo está viviendo una revolución digital impulsada por los smartphones y su presencia cada vez mayor en el día a día de las personas. Los números del Ministerio de Comunicaciones muestran que el 55% de los brasileños con más de 10 años de edad (96,4 millones de personas) tienen acceso a internet, en comparación a los 65,9 millones que existían al comienzo de la década. La intensidad y la forma de uso es tan importante como el acceso: un estudio de Google indica que cada persona busca información en sus teléfonos móviles alrededor de 150 veces al día. Para muchos, el móvil es la primera pantalla, la principal forma de interacción con el mundo. Si los móviles están tan presentes en el día a día, no es sorprendente que las principales empresas del mundo sean compañías de negocios digitales, como Apple, Google, Amazon o Uber, entre otras.
El eje central de la innovación digital está en la movilidad. Los consumidores pasan más tiempo conectados a los dispositivos móviles, transitan entre canales, se relacionan, se informan y será el medio a través del cual realizarán la mayoría de sus compras digitales (lo que ya sucede en EEUU, Reino Unido y China). Las aplicaciones y las páginas web móviles serán la base de la comunicación, relaciones e interacciones entre las marcas y los consumidores, dentro y fuera de las tiendas. Otro aspecto fundamental de la movilidad es su capacidad de facilitar los procesos, empoderar a los equipos de las tiendas y mejorar la productividad. El mejor ejemplo es el de Apple Store, en el cual la plataforma Isaac permite que los vendedores gestionen los pedidos, consulten los stocks, reserven los productos, escaneen los artículos, procesen las ventas, los cambios y las reparaciones, recomienden productos complementares, vendan servicios, reciban pagos o vendan en otros canales.
Alfabetización en los datos
El mundo digital desafía a las empresas a basar sus procesos de decisión en los datos y en los análisis. El cambio es cultural y exigirá nuevas competencias y habilidades. En la sede de Google, existe una frase recurrente en las reuniones: “Los datos vencen la opinión” (data beats opinion). Por detrás de esta frase existe un concepto esencial para el éxito de la transformación digital: el uso de los datos en todos los procesos de toma de decisiones en las empresas minoristas. Las decisiones sobre precio, promociones, gama de productos, compras o expansión estarán cada vez más basadas en los datos. El uso de los datos exige que sean transformados en información que genere decisiones, y que a su vez generen resultados.
Sin embargo, hay una barrera en las empresas minoristas: la falta de una cultura de datos. Muchas decisiones se basan en la intuición o en opiniones, lo que retrasa y dificulta la transformación digital. Es importante mencionar que las startups y las empresas “nativas digitales” no padecen de este mal y crecen con decisiones más rápidas y precisas.
Agilidad
Los proyectos y las iniciativas deben ser constantes y ágiles, usando prototipos para ganar en velocidad. En el mundo digital, la velocidad es más importante que la perfección. Es necesario estimular al error correcto y la capacidad de verificar conceptos rápidamente y con riesgo bajo para la empresa.
Colaboraciones
Es muy difícil aprenderlo todo por uno mismo en el entorno digital. La velocidad y la atomización de la innovación obliga a las empresas a que se abran y compartan. Esto incluye aproximarse de las startups, que puedan acelerar y simplificar la resolución de problemas que la propia burocracia de las empresas ya establecidas hace que sea más compleja. Incluso en casos excepcionales, estas colaboraciones pueden llevar a fusiones y adquisiciones, como las que Walmart lleva a cabo en EEUU (como jet.com y Bonobos, entre otras).
Tecnologías emergentes
El internet de las cosas (IoT), la realidad virtual, la realidad aumentada, la inteligencia artificial y el machine learning desafían al mercado minorista a descifrar las tecnologías y a aplicarlas para el aumento de la productividad y la generación de valor para los clientes. No obstante, ninguna de ellas tendrá el impacto del “comercio conversacional” (conversational commerce), que es la unión de dispositivos con reconocimiento de voz e inteligencia artificial.
Plataformas como Alexa de Amazon, Siri de Apple, Cortana de Microsoft y Google Now de Google transformarán el modo a través del cual las personas se relacionan e interactúan con el mundo digital. La fricción se reducirá al mínimo y la principal interfaz para el acceso al mundo digital será la voz. Las máquinas inteligentes conseguirán interpretar las demandas y aprenderán en la interacción con el usuario. La empresa que más avanza en aplicaciones de comercio conversacional en el mercado minorista es Amazon, que ya implantó su sistema Alexa en dispositivos domésticos como Echo y en dispositivos que reducen fricción y mejoran la experiencia en categorías como moda (Echo Look) y alimentos (Dash Wand).
O2O
En el comienzo del proceso de transformación digital se pensaba que se daría el fenómeno conocido como “showrooming”, en el cual cada vez más clientes usarían las tiendas físicas para buscar y conocer los productos, pero harían sus compras on-line eligiendo el menor precio encontrado. Esto sucede sin duda, pero en una dimensión menor a la prevista. Por otro lado, crece el fenómeno inverso, el llamado “webrooming”, en el cual los clientes buscan productos on-line pero continúan yendo a las tiendas físicas para realizar y concluir sus compras.
Los datos del flujo del mercado minorista norteamericano (tiendas físicas) están disminuyendo bastante, pero las ventas del mercado minorista físico no disminuyen en la misma proporción, lo que comprueba la tesis de que los clientes están yendo a los centros comerciales y a las empresas minoristas físicas para comprar efectivamente los productos, y se usa Internet cada vez más como fuente de búsqueda, conocimiento y presentación de los productos y servicios.
Esta relación del mercado minorista físico con el mercado minorista on-line se llama O2O (on-line to off-line). Ejemplos cada vez más comunes de esta relación entre lo físico y lo virtual son las búsquedas que los clientes realizan por direcciones de las tiendas físicas, teléfonos, horario de atención, etc. El mercado minorista físico está usando medios y estrategias digitales para atraer público a sus tiendas y el mercado minorista on-line está usado el mercado físico como una solución para la entrega de los productos y puntos de contacto. Esta relación de lo físico con lo digital deberá crecer mucho en los próximos años y la adquisición de Wholefoods por Amazon refuerza esta idea.
Modelos de negocio
El mundo de la tecnología está siendo transformado por la computación en la nube y por el dominio de los modelos de negocio basados en los servicios. El mundo del mercado minorista necesita tener suficiente apertura para cuestionar sus modelos de negocio. Apple constituyó una empresa de servicios (Apple Enterprise) que vende a terceros la tecnología que encanta a los consumidores en sus tiendas; el gestor de centros comerciales Westfield fue pionero en la transformación digital y montó una empresa de servicios digitales para explorar el conocimiento acumulado; empresas como Staples y Best Buy están cambiando la forma en la que sus negocios generan ingresos y resultados. Magazine Luiza se define como una empresa digital con tiendas y vislumbra un modelo de negocio de marketplace multicanal.
Cultura digital
Un error frecuente cometido por gran parte de las empresas es creer que conseguirán realizar la transformación digital a partir de iniciativas digitales e inversiones en tecnología. Contratar una agencia de marketing digital, estar presente en las redes sociales o desarrollar una operación de e-commerce son pasos importantes, pero que fracasan si no exista una cultura digital sobre la cual se pueda estructurar y construir dichas iniciativas. Peter Drucker dijo que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. Esto significa que, sin un trabajo fuerte y previo de desarrollo de una cultura digital, las iniciativas digitales, aunque sean buenas, probablemente fracasarán.
¿Y cómo se construye una cultura digital corporativa? En “Competindo pelo Futuro” (Compitiendo por el Futuro), C.K. Prahalad define el concepto de “competencias de la organización”. Para él, se trata de un conjunto de habilidades y tecnologías que permite que una organización ofrezca beneficios a sus clientes. Una capacidad organizativa genera un valor percibido por el cliente, provoca diferenciación en relación a la competencia y se puede expandir. De este modo, tiene un impacto importante sobre el potencial de crecimiento y de diferenciación competitiva de una empresa en el mercado. Por tanto, la cultura digital debería ser tratada como una capacidad esencial de las organizaciones y debe ser presentada de este modo en los procesos de contratación, en las iniciativas estratégicas y en la evaluación de los ejecutivos.
Es necesario adentrarse a fondo en el mundo digital para desarrollar la cultura digital como una capacidad organizativa. Por esto, la empresa debe lograr que sus colaboradores (especialmente sus ejecutivos) adopten hábitos digitales. Usar Uber, alojarse a través de Airbnb, acceder a contenidos en YouTube, mantener perfiles en las redes sociales, por ejemplo, son pasos sencillos y pequeños, pero importantes para que las personas adopten una cultura digital, cambien sus comportamientos y hábitos y, gradualmente, hagan posible la transformación corporativa.
El gran desafío de la cultura digital está en el hecho de que los gestores de las empresas tradicionales son analógicos, y es por esto que no tienen un modelo mental digital. En vez de “nativos digitales”, son “inmigrantes digitales”, y se están adaptando a una nueva realidad. Por otro lado, los más jóvenes, los “nativos digitales”, no tienen experiencia en gestión, liderazgo y estrategia, pero dominan las herramientas necesarias para implementar la transformación cultural. Por esto, los gestores deben aprender de los jóvenes y los jóvenes de los gestores.
Los ambientes de trabajo contribuyen al cambio cultural. Espacios rotativos, ausencia de salas, ejecutivos integrados con sus equipos, oficinas con aspecto de campus universitario o verdaderos “garajes” son ejemplos frecuentes en Silicon Valley. El ambiente de trabajo en los espacios de coworking y en las incubadoras refuerzan esta idea, y las startups defienden que las ideas, la innovación y los nuevos paradigmas surgen en dichos ambientes.
La cultura digital es un elemento determinante para las empresas minoristas y de muchos otros segmentos, en este proceso de ruptura e innovación que ya comenzamos a presenciar y que seguramente veremos acelerarse en los próximos años. La empresa que sepa trabajar la cultura digital como base de su ADN y que se mueva rápidamente en este proceso tendrá más oportunidades de prosperar y de superar la transformación digital con éxito.
Replantear la estructura organizativa
La base de una cultura digital provoca grandes discusiones sobre las nuevas estructuras organizativas. En Silicon Valley queda evidente que incluso las grandes empresas están migrando hacia estructuras organizativas más ligeras, colaborativas, flexibles y con menos jerarquía y burocracia. Pensar en la transformación digital sin una nueva estructura organizativa es como querer construir un edificio nuevo sobre cimientos antiguos.
Quizás este sea uno de los desafíos más complejos y difusos. Empresas con modelos más modernos de gestión como Spotify, Google y la gran mayoría de las startups no tienen un modelo único. El hecho es que las características mencionadas arriba –colaboración, flexibilidad, ligereza, velocidad y menor jerarquía– están presentes en todos los casos de éxito de nuevas estructuras organizativas.
También queda claro que se deben hacer los cambios en las empresas de la llamada “antigua economía” en etapas, más con el formato de “evolución” que con el formato de “revolución”, para que la cultura y las personas puedan absorber y entender el nuevo modelo. Excepto en los casos en los que el sector esté amenazado de desaparición debido a los nuevos modelos de negocio, en los cuales las empresas necesitarán transformaciones radicales para sobrevivir.
La transformación digital es mucho más amplia que la venta on-line y la multiplicación de canales. Dicha transformación implica replantear la forma a través de la cual la marca se comunica, se relaciona con sus clientes y les atiende, así como el diseño organizativo, la cultura de la empresa y la evolución de su modelo de negocio. Empresas como Apple, Sephora, Walmart, Nike, Panera Bread, Magazine Luiza, Boticário, Reserva y Bob’s comprendieron el desafío y la dimensión. El mundo del mercado minorista continuará siendo desafiado por Amazon y otras empresas fuertemente enfocadas hacia el consumidor y con una sólida cultura digital. El mercado minorista debe romper esta inercia.
Alberto Serrentino – fundador de Varese Retail y autor del libro Varejo e Brasil: Reflexiones Estratégicas (El Mercado Minorista y Brasil: Reflexiones Estratégicas)
Eduardo Terra – socio director de BTR Educação e Consultoria y presidente de SBVC – Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (Sociedad Brasileña de Empresas Minoristas y Consumo).
