En las últimas semanas han sido varias las noticias aparecidas en la prensa acerca de la transformación digital que está realizando en sus tiendas el grupo Inditex (propietario de Zara), así como de sus planes para entregar sus pedidos online en todos los países del mundo en 2020. Ese hito coincidirá con la llegada al 100% de sus tiendas del llamado proyecto SINT o “stock integrado”, en el que a través de la tecnología RFID dispone de información precisa del stock de cada una de sus tiendas y de trazabilidad a nivel de cada prenda.
Las nuevas flagships de Inditex en Stratford (Londres) y Milán son la materialización de las fuertes inversiones en tecnología que ha realizado el grupo en los últimos años ($1800 Millones de Euros sólo en 2017) y suponen un cambio de paradigma ya que esas tiendas ya no son un puro canal de venta, sino que también son un canal de servicio, centros híbridos online-offline.
La Cuarta Sección
Estas nuevas tiendas cuentan con la llamada “cuarta sección”, la sección online, dedicada a dar servicio a sus clientes digitales. Están dotadas de puntos automatizados de recogida, fabricados por la empresa estonia Cleveron, algunos con capacidad para gestionar alrededor de 1200 paquetes de forma simultánea.
Junto a la zona de recogidas, los clientes disponen de un buen número de probadores equipados con otras innovaciones como los espejos-pantalla conectados a lectores RFID y a un sistema de recomendación de estilismos. El personal está equipado con tabletas y equipos móviles para ayudar a sus clientes con el estilismo o con la gestión de los cambios y devoluciones que sean necesarios. La tienda tiene en su conjunto, no sólo la sección online, cuenta con la opción de activar cajas “auto-pago” para los momentos de alta demanda.
El despliegue de innovaciones en la llamada “cuarta” sección y la forma de mimar a los clientes online responden también a la necesidad de mitigar algunas amenazas que el canal online trae consigo. Se trata del incómodo y peligroso efecto colateral de las devoluciones.
Más allá del coste que supone el flujo logístico, incluyendo el reacondicionamiento del producto, las devoluciones pueden implicar una reducción en los márgenes ya que ralentizan la rotación del inventario obligando a que un porcentaje mayor de las ventas se realice con descuento.
De ahí que atraer a las tiendas a los clientes online y convertirlos en On/Off sea algo crítico, ya que por un lado se consigue acelerar la reintroducción del producto en la tienda, y por otro en la mayoría de los casos la recuperación (o aumento) de la venta.
Pese a que Inditex inició sus operaciones online relativamente tarde, sus ventas muestran un excelente comportamiento. En marzo de este año hizo público por primera vez la cifra de penetración su negocio online: en 2017 como grupo alcanzó una penetración del 10%. Mango, el segundo mayor grupo español en facturación, y que inició sus operaciones online en el año 2000, se sitúa en torno al 15%, y proyecta llegar al 20% en 2020.
¿Qué significa esto para el resto de los mortales?
En el mundo de las startups y el ecommerce las comparaciones son, con mucha frecuencia, odiosas. Ni Madrid ni Barcelona ni cualquier ciudad de Europa son Sillicon Valley, ni todas las empresas cuentan con los recursos, las posibilidades y el talento que tienen Amazon, Apple o Inditex.
Asumiendo que efectivamente las consideraciones son odiosas, ¿qué podemos decir del avance de la transformación digital en el sector de la moda española?
Todavía nos encontramos con muchas empresas que no tienen un plan claro para conseguir el 10% de penetración online que han conseguido ya los grandes grupos. Al día de hoy, quedan pocas dudas de que independientemente del segmento al que se dirija o de su estrategia empresarial ese plan debería jugar un papel central en su estrategia competitiva a mediano y largo plazo.
Los desafíos para migrar al canal online
Esto se puede observar en la calidad de sus tiendas online o en sus volúmenes relativos de inversión en medios digitales. O en la implementación de las más potentes aplicaciones de la omnicanalidad como son la recogida en tiendas y los servicios que lleva asociados.
En algunos casos el motivo de esa falta de un roadmap lo podríamos definir como el efecto “Juan Roig” (presidente de Mercadona), quien en octubre de 2017 dijo: “Hace unos años yo decía: ‘No creo en la telecompra’. Hoy dice públicamente: ‘Yo creo en la telecompra’ “. Es decir, la falta de una apuesta clara por parte de la dirección. Pese a esto, Mercadona lidera hoy la venta online en su segmento.
Otra causa es la falta de escala de buena parte del sector, y también la larga crisis económica que ha provocado que muchas empresas hayan pasado por problemas financieros y que no hayan dispuesto de recursos suficientes para invertir en transformarse.
También se dan casos de marcas que han hecho inversiones relevantes pero los resultados no han llegado a la velocidad esperada. Con frecuencia la falta de resultados es debido a malas implementaciones a nivel de plataforma ecommerce que hacen que la evolución del producto sea muy lenta. Muchas tiendas no están al día en la adopción de mejores prácticas y algunas tienen carencias severas.
Para conseguir aumentar la penetración del canal online las empresas deben evolucionar de forma paulatina tanto a nivel tecnológico como organizativo. Captar el talento necesario no es fácil ya que escasean los gestores de ecommerce con una buena base técnica, de ahí que por regla general sean los equipos de IT los que marcan el ritmo de la evolución del canal online.
El ecommerce es en sí mismo el mayor acelerador de la transformación digital de los retailers. Las marcas que ya han alcanzado una penetración online relevante son los que antes perciben la necesidad de transformar sus tiendas y en general su forma de hacer negocios. Los retos aparecen de forma natural, como el de resolver las interferencias entre clientes online y offline en las tiendas compartiendo colas en épocas de alta demanda. No estamos hablando por tanto sólo de un canal de ventas si no de un indicador de la competitividad del retailer a medio plazo.
Análisis de la transformación digital en la moda española utilizando la omnicanalidad como indicador
Con el objetivo de tener una foto cuantitativa, se analizaron 40 marcas españolas que disponen de tiendas físicas propias y un mínimo de € 10M de facturación. Todas ellas disponen de tienda online operativa.
A través de dos parámetros observables externamente, definimos 3 posibles estadios de transformación digital:
- No existe integración de canales
- Omnicanalidad 1.0
- Omnicanalidad 2.0
Características de cada uno de los dos estados omnicanal:
Omnicanalidad 1.0 : Las tiendas físicas se orientan al servicio a través de la entrega de pedidos del ecommerce
La forma natural de poner en marcha una operación de ecommerce es crear uno o varios almacenes dedicados con su propio stock. Habilitar la entrega de pedidos de stock ecommerce en las tiendas propias de la marca implica una serie de cambios que sólo se pueden realizar cuando se decide orientar las tiendas al servicio y no exclusivamente a la venta.
Por un lado, el personal de la tienda lo debe asumir entre sus funciones, y por otro deben tener las herramientas adecuadas (almacén, sistemas integrados). Los clientes online que recogen en las tiendas esperan poder realizar cambios y devoluciones en el momento, por lo que debe haberse implementado un sistema de gestión de pedidos distribuido e integrado entre canales que permita realizar esas gestiones desde las tiendas.
Ese Order Management System (OMS) suele venir acompañado de la venta asistida. Se dota a las tiendas (y a sus vendedores), de las herramientas y los incentivos para solucionar las roturas de stock de las tiendas a través de pedidos realizados contra el stock del ecommerce, evitando la pérdida de ventas.
Omnicanalidad 2.0 : Las tiendas físicas se convierten en repositorios de stock conectado
La marca ha puesto en marcha el complejo proceso de integración de los stocks off y on. Está integración permite a los clientes conocer online en qué tiendas está disponible el producto que buscan.
También permite iniciar el camino para convertir a las tiendas en centros de preparación de pedidos (In-Store Fulfillment), reduciendo costes y tiempos de envío, y aumentando la rotación de los stocks.
El gran reto de conectar stocks es conseguir una buena fiabilidad de los datos. Tecnologías como el RFID que agilizan los inventarios son un gran facilitador de este proceso, aunque no es requisito imprescindible. Si lo es que las tiendas adopten procesos propios de los almacenes logísticos. Normalmente se hace una distinción clara entre lo que es el almacén de la tienda y la zona de venta, considerando como disponible sólo aquel que se encuentre en los almacenes.
Resultados obtenidos del análisis:
A partir de los datos de este gráfico, podemos indicar las siguientes conclusiones y recomendaciones:
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Los grupos más grandes son los que presentan un mayor grado de transformación digital. Inditex, Mango, Desigual, Tous y Cortefiel permiten a sus clientes conocer la disponibilidad de sus productos a nivel de tienda;
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Sólo un 40% de las empresas que facturan menos de 100M€ permiten a sus clientes online recoger los pedidos en sus tiendas, sólo 1 de 30 permite a sus clientes conocer online la disponibilidad en tiendas. Usando la omnicanalidad como indicador, podemos concluir que la pyme española de moda tiene en el ecommerce y en la transformación digital una clara debilidad;
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Muchas pymes de la moda española han pasado dificultades financieras durante la crisis, que se han resuelto en la mayoría de los casos a través de entradas de capital de fondos de inversión. Con nuevo capital y nueva gestión, tienen una segunda oportunidad para transformarse digitalmente que deberían aprovecha;.
A medida que el ecommerce madura, se democratiza el acceso al conocimiento y los costes tecnológicos caen. Las marcas que tienen un buen producto y son capaces de encontrar su hueco en las calles, deben de ser capaces de encontrar su espacio en el negocio online. La tecnología para implementar soluciones de ecommerce robustas y que aplican las mejores prácticas ni es tan compleja ni tan cara como para que las pymes la dejen de lado. Eso aplica también a las soluciones omnicanal.
