V návaznosti na 1. část tohoto seriálu o tom, jak vybudovat tým pro elektronické obchodování s potravinami, se vracíme s 2. částí, která se zaměřuje na vzájemné závislosti v týmu a na různé varianty z hlediska organizačních linií.
To, komu se oddělení pro elektronické obchodování zodpovídá, má vliv na přístup celého týmu, jeho schopnosti a KPI, o jeho nezávislosti ani nemluvě. V konečném důsledku tento faktor vypovídá o tom, jak firma vnímá důležitost své strategie pro digitální obchodování, a také ovlivňuje prodej potravin online.
Níže najdete přehled nejběžnějších názorů na to, kam by měl tým pro elektronické obchodování patřit uvnitř organizační struktury.
Pod technického ředitele
V mnoha firmách, včetně těch ze segmentu prodeje potravin, je elektronické obchodování vnímáno jako technologická strategie, která tím pádem spadá pod technologického ředitele (CTO). V takovém případě často má firma vlastní interní tým vývojářů, jejichž KPI se odvozuje od dostupnosti webu nebo aplikace, podpory podle SLA, výkonnosti stránek a bezpečnosti a ochrany osobních údajů. Tento tým pak poskytuje služby dalším funkcím, a to zejména týmům pro obchod a marketing.
Tento typ struktury je nejčastější u tradičních firem a většinou ukazuje, že elektronický obchod není do života společnosti příliš integrován, protože sladění s ostatními odděleními bývá složité – pokud firma nemá vizi „technologie jako nabídky hodnot“ a CTO nemá zásadní vliv na klíčová strategická rozhodnutí.
Pod obchodním ředitelem nebo ředitelem marketingu
Tento typ struktury je nejčastější v regionu LATAM a možná i na celém světě. V tomto modelu je tým pro elektronické obchodování podřízen obchodnímu řediteli (zejména v obchodních modelech B2B) nebo řediteli pro marketing (to je běžnější ve firmách zaměřujících se na B2C) v závislosti na tom, která oblast má větší váhu.
Tento model se převážně zaměřuje na rychlost nasazení na trh, návratnost investice a rychlý růst a někdy pomáhá sladit elektronický obchod se strategií pro „offline“ prodej. Přesto je harmonizace napříč jednotlivými odděleními obvykle celkem bolestivý proces a úspěch a růst celého projektu závisí spíš na schopnostech a vizi ředitele než na samotné firmě.
Pod nezávislým ředitelem, který je přímo podřízen generálnímu řediteli
Tato struktura, v níž za elektronické obchodování zodpovídá ředitel pro digitální obchod (CDO) nebo ředitel pro ecommerce, vypovídá o strategičtějším přístupu k digitálnímu obchodování. To, že se příslušný ředitel zodpovídá přímo CEO nebo generálnímu řediteli, mu dává větší autonomii, silnější hlas v představenstvu a možnost mnohem více investovat do velkých týmů, nabírat dodavatele a stanovovat si rozpočet, a to vše integrovaným způsobem.
Jediným problémem v takovém případě je, že mnoho rolí (např. marketing, prodej a provoz) se ve firmě duplikuje, takže máte týmy jak pro marketing, tak pro digitální marketing. Také je v tomto přístupu každá oblast vnímána jako samostatný kanál, takže je pak obtížné je vzájemně sladit.
Pod ředitelem pro omnichannel
Tento typ struktury je velmi podobný předchozímu modelu, jenom se posouvá ještě o krok dál. Pod ředitelem pro omnichannel, který začne s integrací kamenných obchodů a digitálních kanálů a je zodpovědný za oboje, může být projekt digitální transformace realizován rychleji, protože se v něm budou soustavně hledat synergie a symbiotické přístupy.
Multidisciplinární přístup
Další zajímavou strategií, kterou některé firmy využívají, je maticový přístup k sestavování a formování struktury týmu pro elektronické obchodování. V tomto modelu je organizační struktura v zásadě stejná jako obvykle, ale každá oblast obsahuje vlastní digitální zrcadlo (např. marketing má spolupracovníka pro digitální marketing).
Tito kolegové jsou podřízeni dvěma liniím najednou – jednak manažerovi pro danou oblast a jednak řediteli pro elektronické/digitální obchodování. Tento model nabízí další způsob spolupráce mezi různými odděleními, který má výhodu 360stupňového pohledu na celé soukolí organizace. Negativní stránkou je ale to, že zdvojené vedení každé oblasti může být v každodenní práci problematické a značně zdržovat rozhodování.
Struktura, která zatím neexistuje
Možná to bude znít trochu přitažené za vlasy vzhledem k tomu, že tvrdíme, že přístup k digitálnímu obchodování musí být strategický. Přístup označený jako „elektronické/digitální obchodování“ už z definice předpokládá, že je tento způsob obchodování vnímán jako samostatný digitální kanál, tedy typicky internetové stránky nebo aplikace (i když by se dalo tvrdit, že tento termín je ve skutečnosti širší).
Praktická realizace omnichannel strategií, které jsou pro mnoho firem cílem a v nichž je ve středu všeho dění zákazník, nám ale ukazuje, že naši zákazníci vůbec žádné kanály nevnímají. Pro zákazníka je všechno jedna značka – vnímá jen jednu hodnotu a jeden komplexní zážitek, který je tvořen součtem všech interakcí s prodejcem. Pro koncového zákazníka kanály nic neznamenají a nejsou pro něj nijak důležité – a proto by neměly zajímat ani vás jako společnost.
Proto je tu jednotný přístup k obchodování, který přestává vnímat jednotlivé kanály jako více či méně integrované škatulky, ale spíše jednotlivá kontaktní místa v jednom velkém systému, který vždy klade zákazníka na první místo. To znamená, že všechna oddělení společnosti a všichni členové týmu by měli být v digitálním obchodování jako doma, což vyžaduje kompletní restrukturalizaci všech aspektů a procesů firmy a rozsáhlá školení.
Není pochyb o tom, že realizovat tento model v praxi je velmi obtížné. Teoreticky by ale mohl eliminovat veškeré tření mezi kanály, které by mohl zákazník zaregistrovat, a zvýšit efektivitu, protože nebude docházet k žádné duplikaci rolí v různých prodejních kanálech. V konečném důsledku v tomto modelu nedává smysl mít tým pro konkrétní kanál nebo oblast, a to ani pro elektronické obchodování.
Institut EICOM připravil organizační diagram firmy, která takový jednotný přístup uplatňuje, jenž vypadá asi takto:
Fluktuace a retence týmu
Udržet si tým vysoce motivovaných, cílevědomých a výkonných zaměstnanců lačných po vzdělávání není nic jednoduchého, ale pro úspěch ve světě digitálního obchodování je to klíčové. Nedostatek talentů a specifických znalostí je natolik zásadní, že se kvůli němu radikálně proměnil celý sektor.
Velmi dobrým příkladem tohoto jevu je, jak tato vysoká poptávka ovlivňuje dražší firmy s vyšší marží, které si pak navzájem „kradou“ své zaměstnance, což znamená, že maloobchodníkům už se moc velkých kapacit na udržení si těch nejlepších a nejzkušenějších nedostává.
Proto se stále častěji tyto role outsourcují a roste popularita modelu SaaS. Ať už máte interní tým, nebo se spoléháte na outsourcing, v úvahách o retenci týmu je nutné počítat i s nejhorším možným scénářem. Představte si, že by váš ředitel pro elektronické obchodování nebo manažer pro marketing ze společnosti odešel. Jakou mezeru by po sobě zanechal?
Je důležité si uvědomit, že digitální obchodování je pořád empirická věda a praxe, což znamená, že značnou část potřebných znalostí máme nestrukturovaně uloženou přímo ve svých hlavách. Abyste mohli minimalizovat riziko ztráty znalostí ve vaší firmě, je nutné mít důkladné procesy pro dokumentaci. Ať už je to mapování systémů, psaní návodů, tvorba interních wiki nebo pravidelné testování a školení, hlavní je zajistit, že dochází k přenosu znalostí od jednoho zaměstnance ke všem ostatním a že všichni mají snadný přístup ke zpracovaným a strukturovaným informacím.
A až tento problém vyřešíte, pořád ještě zbývá otázka retence. Konkurenceschopné motivační programy, jasné kariérní plány a zdravé pracovní prostředí jsou jen některé z mnoha věcí, které mohou firmy a jejich vedení dělat, aby se omezila fluktuaci zaměstnanců.
V neposlední řadě pak není fluktuace nutně špatná věc. Fluktuaci v týmu někdy způsobuje dočasná poptávka, což platí zejména pro tým provozu během masivních akcí, jako je Black Friday nebo Cyber Monday, kdy se objem objednávek může až zdesetinásobit. V takových případech potřebujete kvalitní a pružný náborový proces doprovázený rychlým a efektivním zaškolením nových zaměstnanců, abyste mohli tým rychle zvětšovat a zmenšovat, aniž byste ovlivnili KPI a kvalitu služeb.
Správný recept
Nezapomeňte, že bez ohledu na to, do jaké organizační struktury je váš tým pro elektronické obchodování s potravinami zapojen, se vždy vyskytnou nějaké chyby, ze kterých se budete moct ponaučit. Také je tu prostor pro to provádět korekce směru za pochodu – svou strategii musíte přizpůsobit potřebám vaší firmy. S tím vám pomůže 3. část tohoto seriálu, která nabídne podrobnosti o jednotlivých podtýmech, členech týmu, klíčových rolích a pracovních pozicích, jež o úspěchu elektronického obchodu s potravinami rozhodují. Nenechte si ji ujít.
