Per le aziende di ecommerce, il 2020 è stato un anno impegnativo ma in piena espansione. La maggior parte dei settori in ogni paese ha sperimentato una crescita significativa delle vendite online. Con un numero sempre maggiore di utenti che sceglie di utilizzare i canali digitali, non è previsto un sostanziale arretramento.
Purtroppo la crescita accelerata degli ultimi tempi rappresenta anche la più grande trappola in questo settore. In questi momenti di crescita, tra tante storie di successo relative alle attività online, è facile sentirsi soddisfatti e pensare di non aver bisogno di evolvere. Nel frattempo però si affacciano molti nuovi competitor sul mercato: diversi marchi esclusivi stanno passando al commercio D2C e anche i retailer più tradizionalmente legati ai canali offline hanno fatto grandi passi verso le vendite online. Le agenzie di sviluppo hanno vissuto un momento di continue assunzioni per far fronte alla domanda di innovazione e di nuovi progetti: tutto ciò mentre i marketplace continuano a ottenere una quota sempre maggiore del mercato complessivo.
Nei prossimi anni, quando i livelli di crescita si normalizzeranno, il panorama della concorrenza sarà agguerrito e molte operazioni di ecommerce dovranno lottare per sopravvivere. Con una clientela sempre più esigente, l’ulteriore concorrenza esterna e i cambiamenti tecnologici, solo coloro che riusciranno ad adattarsi rapidamente potranno sperimentare un successo stabile. Questo è il nuovo imperativo: evolversi velocemente o svanire lentamente.
Come aumentare l’agilità del business
Avendo lavorato per 17 anni con le tecnologie digitali ho avuto l’opportunità di vivere in 6 paesi diversi, occuparmi di vari settori e conoscere numerose aziende. Ciò mi ha permesso di capire quali modelli le rendono agili. Quindi vorrei condividere qui alcuni essenziali suggerimenti e insight per far evolvere più velocemente il tuo business.
Persone e organizzazione
Questo è il fattore più importante e anche il più difficile su cui lavorare. Nelle aziende più esclusive oggi c’è bisogno di assumere e promuovere persone che diano priorità ai dati, siano a loro agio con le tecnologie e i concetti tecnici, e creino architetture e stimolino una mentalità di trasformazione, la quale è necessaria in un’azienda dinamica. Un tale profilo è drammaticamente carente: è questa la sfida fondamentale per la maggior parte delle aziende.
Ecco alcuni consigli a riguardo:
Cercare il talento digitale, ora.
È già difficile da trovare, ma è probabile che diventerà sempre più difficile dato che la maggior parte delle aziende sta attraversando delle trasformazioni digitali ed è in ritardo rispetto al talento digitale.
Favorire il talento digitale rispetto all’esperienza nel settore
Mentre l’esperienza nel settore è estremamente importante, se non fondamentale a volte, oggi i processi HR sono troppo sbilanciati nel vagliare l’esperienza e la maggior parte dei processi di reclutamento non dà al talento digitale la giusta importanza.
Coltivare il talento digitale
Le aziende leader hanno già costruito funzionalità per facilitare i propri leader digitali. La raccomandazione qui è di identificare chi sono i tuoi e scoprire cosa li sta bloccando nella trasformazione dell’azienda. Pianificare percorsi chiari per l’evoluzione di queste persone, perché questo farà la differenza negli anni a venire. È importante menzionare qui che non sto parlando di “nativi digitali” contro la vecchia generazione. Mentre le nuove generazioni hanno un vantaggio avendo maggiore confidenza con il mondo digitale, il talento digitale non riguarda il saper usare la tecnologia, ma la comprensione dei concetti tecnologici e la capacità di applicare la tecnologia a un obiettivo: questo talento è intergenerazionale. Trovatelo e sviluppatelo.
Considera la creazione di una task force orizzontale dedicata all’innovazione
Questo vale per le aziende più complesse, dove è fondamentale che ci sia una eterogeneità di provenienza e di funzioni dei membri del team, i quali hanno il compito di rappresentare le loro aree nei progetti di innovazione. È molto importante che questo team sia composto da volontari perché il ruolo di innovatori non dovrebbe essere assegnato a persone che non hanno l’iniziativa e la volontà di partecipare.
Responsabilizza anche i profili generici dell’azienda
Durante i mesi iniziali della pandemia, ho parlato con alcuni direttori di ecommerce con l’aspettativa che, essendo l’online l’unico canale disponibile, la loro influenza sull’azienda sarebbe aumentata significativamente. È stato sorprendente apprendere che in alcuni casi era esattamente il contrario: un manager mi ha detto che il suo team non ha potuto inviare newsletter per mesi, poiché non aveva l’immagine dell’ultima campagna. Era chiaro che in queste aziende il senior management bloccava effettivamente l’agilità del team ecommerce e danneggiava direttamente le vendite. D’altra parte, ho visto un’azienda dinamica che durante il culmine del lockdown, ha dato piena autorità ad un addetto al marketing per comunicare con i clienti.
Questo ha permesso una comunicazione rapida su chiusure, cambiamenti dei tempi di consegna, messaggi di prodotti per l’home office, e una comunicazione molto più umana con i clienti in un momento in cui ciò era necessario. È fondamentale che quando i cambiamenti sono molto veloci, i profili generici dell’azienda siano capaci di adattarsi nel modo più autonomo possibile. Nelle aziende più grandi spesso vediamo i team globali più importanti emergere come la sfera di competenza degli esperti e, col tempo, trasformarsi in potenti gruppi di controllo centralizzati. Questa centralizzazione spesso rende il costo delle politiche e dello stack tecnologico più basso, ma può ridurre drasticamente la velocità di innovazione.
Implementa una delle tante metodologie agili
Alcune di queste sono SCRUM, Lean Development, Crystal, Kanban, ecc. Ci sono diverse discussioni appassionate su quale sia la migliore. Secondo la mia personale esperienza, sono tutte ugualmente buone se implementate correttamente. Concentrati sull’implementazione di una qualsiasi di queste, ma implementala bene.
Test, Test, Test… e se tutti i test falliscono… continua a testare!
Google ha coniato un termine per chiarire a tutti i suoi dipendenti l’approccio manageriale tradizionale che non dovrebbe essere seguito. Essi istruiscono ad evitare sempre l’approccio HIPPO (“Highest Paid Person Opinion”, “Opinione della persona più pagata” ). Troppo spesso vediamo nelle aziende l’approccio HIPPO, dove il top manager finisce per prendere una decisione basata su una sensazione di pancia. Le aziende leader non contano sull’opinione di una sola persona, creano ipotesi e testano tutto. Ecommerce come Amazon, Netflix, Booking.com e molti altri leader sono noti per eseguire migliaia di test A/B al mese.
Modello di business e operazioni
Fondamentalmente, le aziende devono essere efficienti e fare soldi: se posso vendere a più di quanto mi costa, ho un business. Poi il business cresce con dipartimenti, sistemi integrati e processi in continua evoluzione, ecc. Mentre cresce, la mentalità dell’efficienza è sempre presente. L’opportunità che hanno tutte le aziende è che mentre aumenta la loro complessità, la gestione dell’efficienza tende a diventare sempre più transazionale. Si concentrano su poche metriche che raramente rappresentano il quadro completo. Nella maggior parte delle aziende, il “costo unitario” è l’obiettivo principale e non il “costo del sistema”.
Uno dei migliori casi del cambiamento di mentalità necessario nelle aziende è quello del gruppo di retail fashion spagnolo Inditex, proprietario del marchio Zara. Zara ha iniziato nel 1975 ed è cresciuta sulla scena mondiale durante gli anni 90 e 2000, nel periodo in cui la maggior parte dei grandi rivenditori di moda affermati dovevano o stavano per spostare la loro catena di approvvigionamento nel sud-est asiatico. Il basso costo del lavoro nella regione significava che il costo unitario di produzione dell’abbigliamento era una piccola frazione rispetto ai costi della produzione locale, anche dopo aver considerato la logistica. In quel periodo, il rapporto costi-benefici era così ovvio che la stragrande maggioranza dei rivenditori di moda si recò lì. Armancio Ortega, fondatore di Zara, la vedeva diversamente.
Costo unitario e costo del sistema
Mentre il costo unitario della delocalizzazione era innegabilmente più basso, egli ha scelto di far crescere la catena di approvvigionamento di Zara il più vicino possibile al mercato finale in Spagna. Questa produzione locale, insieme a un sistema informativo ben costruito per integrare la catena di approvvigionamento, comportava un costo unitario significativamente più alto, ma era anche più veloce. Infatti mentre GAP o H&M impiegavano dai 9 ai 12 mesi per completare una collezione, a partire dalla progettazione alla consegna ai negozi, Zara era in grado di fare lo stesso in appena 2 settimane. Questa agilità è il vantaggio competitivo che ha catapultato Zara come primo retailer di moda. Inoltre significava che Zara non aveva bisogno di prevedere le tendenze future, ma era sufficiente che rispondesse alle richieste effettive dei clienti. Ciò significava anche che Zara vendeva più stock senza sconti o perdite perché non c’era sovrapproduzione. Ancora oggi i principali concorrenti di Zara lottano per eguagliare questa agilità. Zara non ha il costo unitario più basso, ma ha il miglior costo di sistema.
Nel mondo del retail, il costo unitario dei prodotti e dei servizi è la metrica più facile da gestire, e quindi riceve la maggior parte dell’attenzione. D’altra parte, l’agilità che fornisce l’efficienza del sistema è guidata a livello strategico ed è molto più difficile da misurare o proiettare: ecco perché le migliori opportunità si trovano qui. Dobbiamo concentrarci nuovamente sulla rapidità per avere la capacità di adattarci ai cambiamenti di comportamento e aspettative dei clienti e del panorama competitivo.
Per portare un esempio più pratico, oggi vediamo pochi retailer che si muovono verso un modello marketplace nei loro ecommerce. Questa è sicuramente una tendenza da tenere a mente, in quanto offrire prodotti di terze parti aumenta l’agilità necessaria per incrementare la varietà di prodotti. Ciò migliora l’esperienza del cliente e aumenta anche la monetizzazione del traffico. Oggi i marketplace stanno crescendo due volte più velocemente degli ecommerce puri perché possono migliorare l’assortimento rapidamente, il che si traduce in una crescita più veloce e permette loro di offrire un servizio migliore.
I marketplaces possono aumentare l’agilità del business
È anche vero che quando espongo ai retailer l’idea di trasformarsi in un marketplace, spesso pensano ad Amazon e addirittura la scartano per il livello di complessità percepita e la distanza del modello di business. Tuttavia la tecnologia oggi permette un modello più collaborativo, che è un “soft marketplace” dove un retailer non ha bisogno di integrare migliaia di venditori. Spesso con uno, due o pochissimi venditori, i benefici di un marketplace possono già essere raggiunti.
Uno dei miei casi preferiti è quello di un negozio di moda rumeno. Dopo pochi giorni dal lockdown hanno aggiunto un venditore di prodotti alimentari essenziali, i cui articoli erano molto richiesti in quel momento. Con questa mossa sono riusciti ad aumentare il traffico e a far crescere persino le vendite di abbigliamento.
Quindi l’insegnamento qui è quello di esaminare le aree della tua azienda dove la mera attenzione al costo unitario potrebbe aver portato a uno spreco sistematico: nella catena di approvvigionamento, nelle risorse umane, nei processi e nelle politiche, o negli strumenti e nella tecnologia. E ciò mi porta all’ultimo punto.
Tecnologia
L’ultimo e fondamentale punto riguarda il modo in cui un’azienda può usare la tecnologia per raggiungere l’agilità e gli obiettivi di business.
La realtà è che i retailer sono in molti casi poco preparati a pianificare e acquistare tecnologia. Spesso gli strumenti tecnologici vengono scelti in modo molto improvvisato e le priorità rispetto le implementazioni provengono unicamente dall’opinione di una persona (l’HIPPO di cui sopra) invece di seguire una chiara visione di un’architettura futura. Troppo spesso i retailer vengono attratti da parole chiave come “intelligenza artificiale” o “commercio conversazionale” senza una chiara comprensione del concetto tecnologico che c’è dietro. Per poter costruire un’architettura in grado di distinguere il tuo business, è fondamentale comprendere bene questi concetti tecnologici e capire come possano aiutarti a raggiungere il tuo obiettivo.
Ecco quindi alcuni consigli pratici quando si tratta di costruire uno stack tecnologico per garantire l’agilità del business:
Avere obiettivi chiari
- La tecnologia è uno strumento, non una soluzione. Potresti utilizzare lo strumento migliore, ma se non impari ad usarlo o se lo usi per lo scopo sbagliato, non funzionerà come vorresti.
- Prima di selezionare un partner tecnologico è necessario chiarire l’obiettivo da raggiungere. Gli obiettivi dovrebbero identificare chiaramente le fonti di differenziazione reale.
Valutare la maturità tecnica della tua azienda
| Maturità digitale | Competenze tecniche | Funzionalità tecniche | Visione tecnica |
| Livello iniziale | Non domina i concetti tecnici, conoscenza limitata dell’ecosistema tecnologico. | Esperienza limitata su integrazioni di sistemi complessi, nessuna capacità di sviluppo | Nessuna tabella di marciatecnologica definita |
| Intermedia | Il team ha una conoscenza ampia ma iniziale dei concetti tecnici e dell’ecosistema. | Potrebbe avere uno sviluppatore tecnico, ma generalmente si affida ancora ad aiuti esterni per la maggior parte degli sviluppi | Potrebbe avere una tabella di marcia delle implementazioni future, ma non segue un percorso chiaro verso un’ architettura futura |
| Avanzata | L’azienda partecipa attivamente all’ecosistema, di solito ha un CTO con una profonda conoscenza tecnica teorica. | Ha capacità di sviluppo interno ed esperienza con integrazioni profonde | Ha una tabella di marcia verso un’architettura definita |
| Specialistica | L’azienda è un punto di riferimento del settore. | I team di sviluppo interni sono altamente efficienti con chiare metodologie di sviluppo che seguono standard di codice e requisiti di documentazione al fine della scalabilità | La tabella di marcia segue un’architettura definita con uno sviluppo interno limitato a scopi che creano vantaggi competitivi molto specifici per l’azienda |
È probabile che i progetti delle aziende falliscano quando esse non sono consapevoli delle loro reali capacità o non le usano correttamente. Ecco alcuni esempi di errori: un’azienda a livello iniziale che sceglie la tecnologia senza l’assistenza di un’agenzia o di un consulente. O un’azienda intermedia che cerca di sviluppare il proprio stack tecnologico solo perché “i leader del mercato fanno così”. O un’azienda a livello avanzato che cerca di sviluppare un’intera architettura in-house spendendo troppo in aree che non creano differenziazione e soffrendo di un debito dovuto alla tecnologia. La realtà è che questa mancanza di autovalutazione di solito si traduce in aziende che prendono decisioni come se avessero capacità tecnologiche di prim’ordine e falliscono miseramente.
Valutare la maturità tecnica del settore di ogni particolare applicazione
Quando si definiscono un’architettura e una strategia tecnologica, è fondamentale valutare non solo le funzionalità interne ma anche il livello di maturità di quel particolare settore. Per esempio, per quel che riguarda l’ecommerce, le tecnologie di email marketing, ERP, CRM, piattaforme di commercio sono aree tecnologiche altamente mature. Ci sono migliaia di opzioni sul mercato per tutti i tipi di esigenze e nicchie. È molto probabile che se stai sviluppando o mantenendo le tue funzionalità di email marketing stai sprecando risorse preziose. Dall’altra parte, abbiamo tecnologie di intelligenza artificiale attuale, ricerca vocale, computer vision che sono molto meno mature. Ci sono alcuni operatori e diversi progetti innovativi, ma nessun player affermato sul mercato e non molti casi di successo riproducibili.
L’importanza di tale valutazione è quella di definire la strategia di go-to-market per ogni area. Quindi, se la tua azienda vuole esplorare le applicazioni dell’apprendimento automatico delle reti neurali, è molto probabile che ci sarà una forte necessità di fare sviluppi personalizzati. D’altra parte al giorno d’oggi le aziende di prim’ordine spesso si rivolgono a partner tecnologici e piattaforme esterne per costruire le loro tecnologie in aree che sanno non essere differenzianti.
Nel mondo delle piattaforme di ecommerce, per esempio, il massimo punto di riferimento oggi sono le piattaforme SaaS. Gli analisti tecnologici internazionali come Gartner e IDC considerano superiore la nuova generazione di piattaforme cloud-native, perché queste piattaforme sono già abbastanza flessibili da adattarsi alle esigenze del business e portano una moltitudine di vantaggi come un basso costo totale di proprietà, un time-to-revenue più veloce e agilità nel business.
Mentre ci sono ancora situazioni in cui una soluzione on-premise potrebbe essere la migliore, nella maggior parte dei casi oggi le soluzioni SaaS sono di gran lunga superiori nell’attuale livello di maturità del mercato. Tuttavia succede ancora oggi che in molti mercati le soluzioni on-premise sono dominanti a causa dello status quo o del pensiero del “prezzo unitario”.
È facile confrontare gli ovvi costi di licenza e i costi di progetto, che sono ciò che trae in inganno in questo caso. È più difficile prevedere tutti i costi di implementazione, agilità e manutenzione che rendono le piattaforme SaaS generalmente migliori e con un’architettura più agile, quando le piattaforme SaaS forniscono abbastanza funzionalità personalizzabili. C’è un esempio ragguardevole su come una catena catalana di supermercati è riuscita a far crescere di 10 volte le vendite online in soli 5 giorni durante il lockdown, sfruttando la flessibilità di un’architettura SaaS.
Non dimenticare mai il debito tecnico
Ogni volta che si crea un’applicazione personalizzata, si crea un debito. Questi debiti devono essere pagati durante il ciclo di vita dell’applicazione. Uno dei libri più consigliati “The Lean Startup” di Eric Ries ha insegnato a una nuova generazione di aziende di software che una delle chiavi è quella di ridurre al minimo le funzionalità, concentrandosi solo su quelle che realmente portano valore. Questo è un ottimo libro sul percorso verso la digitalizzazione. Ho visto spesso aziende impegnarsi ingenuamente in sviluppi di progetti open source o sviluppi personalizzati quando non era necessario, con l’idea che una volta sviluppato il progetto, avrebbero risolto i loro problemi. Il più delle volte tali progetti falliscono o diventano uno sperpero di denaro.
Il problema è che spesso è facile sviluppare l’idea iniziale, ma poi ci sono le evoluzioni e i cambiamenti del progetto. Poi il team cambia. Se avevi 3 sviluppatori sul progetto e uno se ne va, improvvisamente 1⁄3 del codice ti è praticamente estraneo. Col passare del tempo, ci sono sempre più rattoppi poiché l’architettura iniziale è raramente appropriata ai requisiti che emergono successivamente. Infine, lo sviluppo raggiunge l’inevitabile epilogo: diventa troppo costoso fare qualsiasi miglioramento. Quando questo punto viene raggiunto senza un’adeguata pianificazione su un’applicazione fondamentale per l’azienda, quest’ultima rallenta notevolmente ed entra in modalità di sopravvivenza.
Ecco perché è fondamentale scegliere tecnologie che abbiano dimostrato capacità di evoluzione costante e avere sempre un budget per le esigenze future di cambiamento quando si pianifica lo sviluppo. È facile trovare esempi di vecchi leader dell’ecommerce bloccati a tecnologie del passato e che perdono quote di mercato. Il debito tecnico è uno dei motivi principali per cui i marchi e le operazioni forti falliranno in futuro, quindi tienilo in considerazione e stai un passo avanti. Non inventare di nuovo la ruota! Concentrati solo sugli sviluppi che portano differenziazione.
Spero che questi consigli possano aiutare il tuo percorso nei prossimi anni e ti invito a condividere questo articolo e a contattarmi se vuoi proseguire il discorso. Mi piacerebbe conoscere nuovi casi e nuovi punti di vista!
