Um novo olhar sobre a disrupção no varejo

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VTEX
13 nov 2019
Reading Time: 5 min

Estamos vivendo uma era de verdades novas ou de formatos novos para as mesmas verdades de sempre?

 

Por Rafa Forte, diretor geral da VTEX Brasil

 

Em qualquer conversa sobre varejo, logo surge a preocupação com a disrupção do setor. Transformações, mudanças, revolução: o nome pode mudar, mas na agenda dos executivos a questão de como lidar com o ambiente competitivo e com o comportamento dos clientes está em alta.

Em toda a discussão sobre os usos da tecnologia no ambiente de varejo, uma questão de costuma escapar é se estamos vivendo uma era de verdades novas ou se estamos, na realidade, buscando novos formatos para atender às mesmas verdades de sempre. O consumidor quer mudanças, isso é fato. Mas será que ele quer coisas novas? Ou será que ele quer, na verdade, novas formas para velhas coisas?

As empresas precisam repensar seus negócios, mas não podem deixar de lado o fato de que as necessidades emocionais dos clientes não mudaram. Todo o ambiente tecnológico está se transformando, as barreiras à inovação caíram vertiginosamente, mas será que o cliente mudou tanto assim? É preciso questionar o que sabemos e, principalmente, o que achamos que sabemos sobre o mercado, nossos modelos de negócios e os consumidores.

Ao fazermos boas perguntas, vamos encontrar bons caminhos de inovação. Veja alguns exemplos:

 

E se as lojas não forem mais ambientes de venda, e sim de serviços?

Em praticamente todas as categorias, os produtos são commodities, facilmente substituíveis por concorrentes. A saída para esse problema é agregar valor, o que pode ser feito, por exemplo, a partir da oferta de serviços. A Procter & Gamble criou em São Paulo uma rede de lavanderias com a marca Ariel, como uma forma de oferecer uma solução para quem não lava roupas em casa. Dessa forma, a empresa cria um novo mercado para si e estabelece uma forma diferente de alcançar os consumidores.

 

E se o que fizer sentido for o propósito por trás das marcas?

Marcas existem para dar sentido à compra de produtos e serviços. Nos últimos anos, porém, vem crescendo a importância de um significado superior para as marcas: é preciso defender alguma causa, representar algo em um mundo cada vez mais fragmentado. A Toms Shoes, hoje com faturamento anual na casa dos US$ 400 milhões, nasceu a partir da experiência pessoal de Blake Mycoskie, que, viajando pela Argentina, viu crianças descalças e descobriu que isso as impedia de ir para a escola. Surgia o propósito de sua marca: doar um par de sapatos para uma criança carente a cada par comprado por um cliente. O conceito de “uma doação para cada compra” foi estendido para a doação de óculos, água e fornecimento de partos seguros. Na Toms, não se compra um produto: o cliente assume uma posição.

 

E se o pagamento não fizer mais parte da jornada de compra?

Pagar a compra é, sem dúvida, a parte mais chata de toda a jornada. É onde todo o prazer da escolha pode se transformar em culpa pelo dinheiro gasto, ou no mínimo em irritação pela fila interminável. A Amazon Go simplesmente elimina a etapa do pagamento. O cliente entra, pega os produtos que deseja e vai embora. A Amazon espera faturar US$ 4 bilhões em 2021 com esse modelo de lojas, que também tem similares na China e mesmo no Brasil.

 

E se o preço deixar de ser fixo e se basear no relacionamento com o cliente?

O preço fixo foi, no fim do século XIX, algo disruptivo para o varejo. A partir daí, não era preciso treinar as equipes em técnicas de negociação e o processo de compra se tornava muito mais simples, sem a demorada etapa da pechincha, que ainda é típica dos mercados árabes. Com o uso de tecnologia, o varejo está em um novo estágio. O programa de relacionamento Amazon Prime já está presente hoje em 51% das residências americanas e tem clientes até mesmo no Brasil, que se beneficiam de um pacote de vantagens, como frete grátis, entrega mais rápida e acesso a grande variedade de serviços. O cliente Prime gasta em média US$ 1300 anuais na Amazon, contra US$ 700 de um cliente normal.

 

E se todo mundo vender de tudo e não houver mais “território” no varejo?

Grande parte do varejo ainda se define por segmento ou categoria de produto, mas as empresas mais inovadoras desafiam as definições tradicionais. O Magazine Luiza não é mais uma varejista física, e sim uma empresa digital com lojas. Seu marketplace vende todo tipo de produto e teve um aumento de 288,6% nas vendas no segundo trimestre de 2019. Mais que isso, a empresa fomenta todo um ecossistema, dando a todo mundo o acesso a produtos que estavam restritos a poucos.

 

E se a confiança se tornar mais importante que o preço?

A Apple tem 1,4 bilhão de equipamentos ativos no mundo e 40% dos americanos se importariam muito se a empresa deixasse de existir. Ela continua sendo uma marca idolatrada pelo público, mesmo quase 10 anos após a morte de seu fundador. Essa relação apaixonada com a empresa gera grandes resultados: em 2018, a Apple ficou com 73% do lucro de toda a indústria de smartphones. A confiança dos consumidores na marca permite que a empresa sustente margens mais elevadas.

 

E se o varejo e a indústria estiverem integrados em tempo real?

No último trimestre de 2018, a Nike aumentou suas vendas digitais em mais de 30% e levou seus recursos de customização para as lojas físicas. Um bom exemplo é a House of Innovation, flagship da marca na Quinta Avenida, em Nova York. Lá, o cliente tem a experiência de personalizar seu calçado na hora e passa por uma imersão nos valores e no propósito da marca. Assim como acontece nessa loja, as flagships da Nike em várias cidades americanas trouxeram o processo industrial para dentro do PDV, integrando indústria e varejo e fazendo com que o conceito da marca seja mais importante que a troca de uma mercadoria por dinheiro. Na Nike, a venda é uma consequência do propósito e da experiência da marca.

 

E se as pessoas não comprarem produtos, e sim soluções?

Que tal assinar um serviço de uso de um carro, em vez de adquirir um veículo? Foi o que a Volvo passou a oferecer nos Estados Unidos, por US$ 700 mensais, em seu serviço Care by Volvo. O cliente paga o valor, a Volvo cuida do seguro e da manutenção e oferece a cada 12 meses a possibilidade de troca de carro. Em quatro meses, a empresa atingiu os resultados esperados para o primeiro ano, com uma grande surpresa: 95% dos assinantes são novos clientes da marca.

 

E se o PDV for a única publicidade sustentável?

O custo de aquisição de clientes é cada vez mais elevado. A rede chinesa de supermercados Hema decidiu fazer da loja física um ponto de aquisição de consumidores e transformou o PDV em um ponto de experiências. Com 90 lojas em 14 cidades, a Hema realiza entregas em até 30 minutos para clientes localizados em um raio de 3km. São mais de 1200 pedidos online diários por loja, com crescimento mensal de 10% e, atualmente, 70% do faturamento das lojas físicas vem de pedidos feitos online. O time da loja é o time de picking dos produtos e o negócio todo se sustenta financeiramente porque online e offline são, na realidade, faces de uma mesma operação.

 

E se a loja for um personal shopper?

Serviços de voz são uma das grandes tendências do varejo global. Na China, a Microsoft criou o Xiaoice, um chatbot que conta com 120 milhões de usuários ativos e já registrou 50 bilhões de conversas. Pelo Xiaoice, os clientes podem realizar todas as suas compras online e, principalmente, se relacionar com a Inteligência Artificial como se estivesse falando com uma pessoa. A Xiaoice está à disposição para ajudar em todos os momentos do cotidiano.

 

O mundo está passando por transformações incríveis, mas essas mudanças não fazem, necessariamente, com que os tradicionais pontos de contato com o cliente desapareçam. A moral da história não é mudar o negócio, e sim adicionar novas formas de relacionamento ao dia a dia. São as novas formas para as mesmas velhas verdades do consumidor, que quer ser reconhecido como indivíduo, tratado como único e se relacionar com aqueles em quem confia.