Introducción
En las últimas décadas, las empresas de tecnología han experimentado un crecimiento nunca visto en otras industrias. La innovación constante, impulsada por la globalización tecnológica y los procesos ágiles, llevaron a estas empresas a enfrentar desafíos sin precedentes: si siguen las noticias, habrán leído sobre la falta de ingenieros y profesionales calificados para hacer frente a los desafíos cada vez mayores de este mercado. Las empresas entablan una lucha descarnada por capturar talentos que las ayuden en su camino de crecimiento.
No importa si se trata de una gran empresa de tecnología o de una startup pequeña, las empresas de tecnología enfrentan los complejos desafíos de un rápido crecimiento.
En VTEX, estos desafíos son parte de nuestras rutinas. Siempre buscamos más oportunidades de aumentar nuestro impacto en la comunidad de e-commerce: nuevas áreas de producto, adquisiciones, expansión de personal, gestión de la deuda técnica, inicio de operaciones en otros países y nuevas sedes en todo el mundo.
Por ser una empresa SaaS, algunos de nuestros mayores desafíos están relacionados con el hecho de atraer y desarrollar nuestra propia densidad de talento en el campo de la ingeniería. Entendemos que, por naturaleza, las empresas de ingeniería no convergen hacia el crecimiento, pero, en cambio, lo hacen hacia la complejidad.
Si no proyectamos el crecimiento de nuestras empresas de ingeniería, aceptamos involuntariamente el fracaso.
“El cambio es inevitable. El crecimiento es opcional.” — John Maxwell
En este artículo, compartiremos algunos de los desafíos relacionados con el crecimiento que enfrentamos en VTEX y cómo los resolvemos.
Los desafíos del crecimiento
Complejidad extra
Como ingeniero, es posible que hayas tenido el privilegio de trabajar en una pequeña empresa con un grupo reducido de ingenieros. En sus primeros tiempos, VTEX fue una de estas organizaciones. Al principio, por tratarse de un grupo de cuatro o cinco ingenieros, hacer las cosas era más fácil: teníamos una energía sorprendente, la comunicación interna del equipo era excelente, el compromiso del grupo era sobresaliente y, si había un conflicto, resolverlo era sencillo. Todos los que integraban la empresa trabajaban en la misma sala.
Pasaron algunos años y ahora somos un equipo de más de 250 ingenieros y nuestro objetivo es llegar a ser más de 400 a fines de 2021. Con el paso del tiempo, la principal pregunta que nos hacíamos era: ¿Cómo podemos crecer sin perder esta agilidad y el espíritu de una pequeña empresa de ingeniería?
Lo primero que observamos fue que, a medida que crecíamos, creábamos nuevos procesos, procedimientos administrativos, normas y políticas. Lo que antes era fácil de hacer, ya no era así. Introdujimos una complejidad adicional en nuestra organización. La primera lección que aprendimos de este proceso fue que, si no proyectábamos nuestro crecimiento, sufriríamos como organización.
No es que, en nuestra organización, nos disgustan los procesos; confiamos mucho en los procesos, pero debemos proyectar los procesos que creamos para eliminar el slack organizacional. Si no saben dónde reside el slack en la organización, el mejor consejo que le podemos dar es que consulten a sus equipos. Ellos saben dónde están las demoras o los pasos adicionales.
Cadena de comunicación: Asegúrense de que el proceso de comunicación sea lo más simple posible. Prioricen al responsable de tomar decisiones por sobre el equipo técnico. Eviten las capas adicionales de comunicación. Reúnan a las personas adecuadas para que trabajen en conjunto. Eviten los niveles dentro de la organización. Aquí, en VTEX, es normal que prioricemos a nuestros ingenieros por sobre nuestros ejecutivos, clientes o partners.
Queremos asegurarnos de que las personas correctas trabajen juntas para que puedan tomar las mejores decisiones.
Emancipación de los gerentes de línea: Preferimos usar la palabra emancipación en lugar de empoderamiento. El empoderamiento surge de un pensamiento de líder-seguidor y en VTEX creemos en el enfoque de líder-líder. Aquí todos son líderes en el trabajo que realizan. Queremos emancipar a nuestros líderes de ingeniería delegándoles autoridad y no tareas.
Eficiencia del proceso: Eliminamos todo aquello que observamos que lentifica el progreso de nuestro grupo. Y los alentamos a hacer el ejercicio de eliminar una reunión o abolir una norma o una política. Repitan este proceso varias veces y verán que la complejidad adicional de la empresa desaparece.
Liderazgo
A medida que crecimos, también creció la necesidad de liderazgo dentro del departamento de ingeniería. En VTEX, consideramos que el liderazgo es un oficio. Existen dos formas de liderazgo: el técnico y el orientado a las personas. No los consideramos como una promoción, sino como dos opciones de cambio de carrera a las que pueden aspirar nuestros colegas.
Para nosotros, es esencial preguntarnos si los líderes del departamento de ingeniería reciben el feedback adecuado. Y, lo más importante, ¿les damos la seguridad para fracasar? El crecimiento conlleva un riesgo enorme de fracaso. Queremos fracasar rápido porque podemos aprender más rápido y aumentar nuestro impacto dentro de nuestra comunidad.
Como plataforma de comercio de crecimiento rápido, ocasionalmente sufrimos algunos incidentes en los sistemas, no cumplimos con las fechas de entrega de algunos proyectos, sobrestimamos los proyectos de ingeniería y subestimamos la complejidad. En VTEX vemos esto como parte de nuestro camino de mejora. El liderazgo exige tomar cartas en el asunto para promover continuamente una cultura donde no exista la culpa y compartir el aprendizaje en toda la organización.
Destinen la energía a desarrollar líderes extraordinarios porque ellos serán quienes harán de su empresa un lugar asombroso.
No lo olviden, líderes que no hayan desarrollado todo su potencial retrasarán el crecimiento del equipo. Si el equipo de liderazgo crece es una forma de que todos en la organización se desarrollen.
“Cuando el líder mejora, todos lo hacen.” — Craig Groeschel
Proceso
¿Recuerdan los beneficios de trabajar en un pequeño equipo de ingeniería que mencionamos al inicio? Es casi como el paraíso para un ingeniero: la necesidad de proceso es mínima. Las conversaciones son informales. Solo se necesita un mínimo de burocracia para alcanzar resultados maravillosos. Siempre intentamos mantener todos estos aspectos.
A medida que VTEX creció como organización, luchamos con todas nuestras fuerzas por mantener los procesos lo más lejos posible de nuestra empresa. Es decir, no luchamos contra los procesos, luchamos contra los procesos malos. Sin procesos escalables, cualquier organización de ingeniería comenzará a decaer. A medida que la organización crece, es importante asegurarnos de que existen procesos en los que podemos confiar y que podemos ayudar a nuestra organización durante las etapas de crisis. Si, durante los momentos difíciles, dejan los procesos de lado, es hora de revisarlos. Cuando hablamos de procesos en las organizaciones de ingeniería, es importante observar diferentes dimensiones y tener algunas preguntas en mente:
Onboarding: Por lo general, las organizaciones de ingeniería contratan a un ritmo acelerado, sin embargo, ¿cuán fácil es la incorporación de los nuevos colegas a la organización? ¿Cuento con suficientes recursos para capacitar a los recién llegados? ¿Cuánto tiempo va a llevar el proceso de onboarding? ¿Cómo es el primer día de trabajo del nuevo empleado? ¿Y el segundo? ¿Y el tercer mes? Contar con un proceso definido de onboarding es una pieza clave para un crecimiento sostenible.
La salud del equipo: No solo se trata de llegar a buen puerto, sino también de la navegación. Si un equipo trabaja la mayor parte del tiempo bajo mucha presión, la probabilidad de que sufran un burnout es alta. Es necesario asegurarse de cuidar la salud del equipo.
La productividad del equipo: Cuando se es parte de un equipo de pocos ingenieros, es fácil observar los impactos en el grupo, sin embargo, cuando se es parte de un equipo de 50, 100 o miles de personas, hacer un seguimiento se torna más complejo. Ayudar a cada miembro del equipo a obtener lo mejor de sus capacidades es un desafío y definir las buenas prácticas en torno a este tema puede ser un factor diferencial. Nos gusta tener algunas preguntas en mente, por ejemplo: ¿Cómo sé si logro que mi equipo dé lo mejor de sí? ¿Les estamos dando las herramientas para que tengan éxito? ¿Cómo me entero de las oportunidades de crecimiento de mi equipo? Pasar parte del tiempo encontrando la respuesta a estas preguntas puede ser decisivo para definir la carrera profesional de los miembros del equipo.
Desarrollo de productos: Nuestro trabajo no concluye con el lanzamiento de un producto al mercado. Definir el producto viable mínimo o MVP es algo sencillo. El verdadero interrogante es: ¿cómo hacer para que los productos continúen evolucionando y satisfacer las necesidades de crecimiento de los clientes? ¿Cómo los hacemos partícipe del desarrollo de nuestro producto? ¿Cómo sabemos si nuestro producto está relacionado con la misión de la empresa? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestro objetivo es estar lo más cerca posible de los comerciantes y de que incorporamos funcionalidades impactantes en nuestra comunidad? Si descubren las respuestas a estas preguntas, estarán listos para el desarrollo exitoso de un producto.
No existe ninguna varita mágica. No hay un proceso perfecto. No hay un framework que se pueda copiar y pegar. Los procesos son los resultados de las acciones de las personas. Logren que sus equipos se sientan partícipes para obtener lo mejor desde diferentes puntos de vista dentro de una empresa de ingeniería. Recuerden que solo se puede lograr que lo que se puede definir. En VTEX, nos gusta poner en palabras cómo percibimos el éxito en nuestra organización dentro de estos segmentos y planificar en sentido inverso, es decir, desde el final hacia el inicio.
“Comienza por el final.” — Stephen Covey
Modo de pensar
El crecimiento y la comodidad no van de la mano. Cuando crecemos de forma rápida, tenemos que sentirnos cómodos con la incomodidad. Lo que funcionó durante años podría dejar de hacerlo. Lo que definimos el trimestre pasado podría no ser adecuado para hoy. Como Kim Scott escribió en “Radical Candor”, debemos abrazar la incomodidad. Durante el camino de cambios y crecimiento, es posible que experimentemos una tendencia hacia modos de pensar que no sean saludables. Los pensamientos no saludables (orgullo, aversión al riesgo, falta de información o juicio incorrecto de la realidad, competencia, estancamiento) crean organizaciones no saludables.
El modo de pensar define la dirección. La mente es el lugar donde residen los pensamientos más poderosos. En el libro “Mindset: The New Psychology of Success”, Carol Dweck define dos tipos de pensamientos: un pensamiento rígido que es incapaz de lograr más o cambiar y un pensamiento de crecimiento que es flexible y adaptable. En VTEX, fomentamos un pensamiento de crecimiento donde: “Puedo mejorar” o “No soy bueno(a) en esto…, por ahora”. Alentamos el esfuerzo por cambiar.
Un buen ejemplo de esto es el hecho de que no exigimos que los nuevos empleados tengan experiencia en ninguna de las tecnologías de nuestra cartera. El aprendizaje es parte de nuestro proceso de onboarding. Creemos que un ingeniero de software con sólidos conocimientos de diseño y principios de codificación expresará todo su potencial con cualquier herramienta o lenguaje de programación.
Conclusión
Nuestro nuevo “status quo” nos enseñó que las organizaciones no convergen hacia la simplicidad por defecto. Las organizaciones se convierten en entornos más complejos. Debemos proyectar nuestras acciones porque el crecimiento genera complejidad y la complejidad mata al crecimiento.
Como líderes, desempeñamos un rol fundamental de promover el crecimiento de nuestras organizaciones a través del cambio y la eliminación de la complejidad innecesaria. No tenemos ninguna varita mágica, nuestro equipo de liderazgo trabaja muy arduamente para mejorar nuestros procesos y eliminar el slack organizacional.
Si quieren conocer más sobre este tema, ofreceremos un webinar sorprendente con los líderes de VTEX, Google, Netflix y Shopify donde conversaremos sobre nuestros errores y las lecciones que hemos aprendido al aventurarnos en ambientes de rápido crecimiento.
“Es posible que las personas admiren tu fortaleza, pero se conectan con tu debilidad” — Craig Groeschel
Referencias
Helping people change – Richard E. Boyatzis
Radical Candour – Kim Scott
Coaching Agile Teams – Lyssa Adrins
Winning the war in your mind – Craig Groeschel
Mindset: The New Psychology of Success – Carol Dweck
