Factores que hacen que el ecommerce de alimentación sea diferente, y mucho más complejo que los demás

Este es el primer artículo de una serie sobre el ecommerce en el sector de la alimentación. Aquí, haremos una radiografía del sector analizando la respuesta de los diferentes players a la pandemia de la Covid-19. Además, propondremos algunas recetas para que el sector logre retener con éxito a esas decenas de miles de nuevos clientes que se han lanzado a comprar alimentos online durante este período.

El objetivo de este primer artículo es desgranar los factores particulares del sector que hacen sus operaciones de ecommerce sean, desde un punto de vista técnico y operativo, de los más complejos que existen.

1) El catálogo y la cesta media

El sector distribuye una gama de productos con características físicas muy diferentes. Desde productos frescos perecederos, que tienen una vida útil muy corta, hasta productos refrigerados, que deben mantener la cadena de frío. Desde productos pesados, con un bajo valor unitario por kilo, hasta productos que requieren de manipulación previa al envío —ya sea porque se tienen que pesar, cortar o envasar— y cuyo precio final solo puede determinarse una vez que se ha finalizado la preparación.

La otra gran diferencia con otros sectores es el tamaño de la cesta, tanto en número de ítems como en el peso y el volumen final de los pedidos.

2) Los márgenes y la sensibilidad al precio de los consumidores

El sector de la distribución de alimentación es uno de los sectores más eficientes y competitivos del mundo y opera con márgenes muy estrechos. Al igual que en otros sectores, como el de la moda, los distribuidores se han integrado hacia atrás lanzando sus propias marcas de distribuidor, compitiendo agresivamente en precios y estrechando los márgenes de todo el sector. 

Cuando cualquiera de nosotros entra en un supermercado y hace su compra, está  haciendo la función tanto de picker (preparador de pedidos) como de transportista. El ecommerce provoca un gran cambio en la estructura de costes. Los 45 minutos que tarda un empleado en preparar uno de nuestros pedidos online, y su posterior entrega, le cuestan a las cadenas entre 15 € y 20 €.  Debido a la dinámica competitiva y a nuestra predisposición como consumidores a pagar por ese servicio, los gastos de envío que nos cobran cubren una fracción de ese coste.

La estructura de márgenes y la idiosincrasia de los consumidores explican algunos datos sorprendentes: cómo es que Alemania tiene la menor penetración de ecommerce de alimentación, entre los grandes países europeos, a pesar de que los alemanes son grandes consumidores de ecommerce. Los alemanes son consumidores tremendamente analíticos y sensibles al precio que adoran enseñas low cost como Aldi o Lidl, que todavía no cuentan con un servicio online de entrega de alimentación.

3) La preparación de los pedidos o fulfillment

El catálogo condiciona fuertemente toda la cadena logística. Su naturaleza hace inviable cubrir grandes zonas desde un único centro de distribución. Para que un operador ponga en marcha una operación de ecommerce, la forma natural es utilizar sus tiendas para hacerlo, evitando realizar inversiones en centros dedicados que solo tienen sentido una vez que los volúmenes permiten operarlos de forma eficiente.

Cuanto mayor sea el formato de las tiendas de las que dispone una cadena a priori, más fácil será utilizarlas como centros de preparación de pedidos. No es de extrañar, por lo tanto, que sean los operadores de hipermercados (Carrefour, Alcampo) o el Corte Inglés, con su red de centros comerciales en los cascos urbanos de las grandes ciudades, los que ofrecen una mayor cobertura.

Un primer reto por resolver es que la disponibilidad y, posiblemente, el surtido y los precios pueden variar entre las tiendas. Es por ello que en los ecommerce de alimentación se deben identificar la dirección de entrega —el dónde— antes del llenado del carrito, ya que la disponibilidad de producto puede variar mucho dependiendo de la tienda a la que se asigne la preparación. No solo eso, si el operador permite la programación de la entrega para el mismo día —el cuándo—, también es necesario hacer que el cliente realice esa elección de antemano.

Si los volúmenes del ecommerce son bajos dentro de las tiendas que preparan los pedidos para el servicio online, la coexistencia entre los clientes off y los empleados que preparan los pedidos se resuelve de forma sencilla, incluso con pocas inversiones en tecnología y procesos, aunque los costes de preparación de pedido son normalmente muy elevados.

Sin embargo, a poco que el volumen aumenta, ni la tecnología permite solucionar los problemas que aparecen. Cuantificando ese límite, difícilmente un supermercado de 2000 m2 puede preparar más de 100 pedidos online al día con calidad, es decir, cumpliendo plazos y con una incidencia de rotura de stock controlada. Cuanto mayor sea la densidad de tráfico de una tienda, antes se llegará a ese punto de saturación. 

Las alternativas al picking en tiendas son, por un lado, los centros logísticos especializados y las llamadas dark stores, tiendas ubicadas más cerca de la demanda pero cerradas al público. En el punto 7, analizaremos algunos ejemplos del mercado español a la hora de definir estrategias de cobertura (definir en cuáles zonas se ofrece el servicio y en cuáles no), nivel de servicio y estrategia de fulfillment.

4) El problema de las roturas de stock, la reposición y del conteo de inventario

Los supermercados son el segmento de retail que operan con una más rápida rotación de stocks. Algunas cadenas llegan a rotar sus tiendas en 10 días, es decir, el valor de los stocks inmovilizados en las tiendas equivale a 10 días de ventas.

Esa alta rotación trae consigo uno de los grandes dolores de cabeza de las cadenas y de los fabricantes: las roturas de stock. Se estima que, en media, en un determinado momento, hasta el 8 % de los productos a la venta en un supermercado no están disponibles en el lineal. En el segmento de artículos en promoción, este porcentaje se sitúa por encima del 10 %.

Esta es una cifra que puede sorprender a los que no trabajan en el sector. Seguramente los consumidores no tengamos la impresión de que tantos productos no están disponibles, ya que, de forma más o menos consciente, tomamos decisiones y cambiamos de formato o de marca.

El impacto de las roturas en la satisfacción de los clientes es el mayor de los retos que presenta operar un ecommerce de alimentación desde tienda. Sobre una cesta de 50 artículos, un 8 % de roturas implica que 4 de los 50 artículos no estarán disponibles para la entrega.

Como consumidores, no recibir productos “ya comprados” y con los que ya estamos contando genera uno de los peores impactos posibles en la experiencia de cliente. Algunas cadenas utilizan el concepto de “pedidos perfectos”, es decir, aquellos en los que ha sido posible entregar el 100 % de lo solicitado por los clientes. Para cadenas que operan su ecommerce exclusivamente desde tiendas, no es extraño ver este ratio entorno al 60 % – 70 %.

Los operadores han desarrollado soluciones para que la sustitución sea posible también online, como en Ametller Origen, donde el cliente tiene la opción de elegir entre ser contactado para aprobar los cambios o simplemente aceptar el criterio de la compañía.

La única forma de reducir de forma drástica las roturas de una operación de ecommerce de alimentación es la creación de centros logísticos dedicados en exclusiva a servir pedidos de ecommerce, operando con mayores niveles de stock de seguridad y evitando la competencia por stock entre clientes on y off.

5) La entrega

Para una mayor adopción del ecommerce de alimentación por parte de los consumidores, posiblemente, el mayor de los frenos sea la necesidad de estar en casa para recibir el pedido. La receta más efectiva para superar esa barrera es la programación de las entregas, es decir, permitir a los clientes escoger qué día y en qué franja horaria se producirá la entrega.

Cuanto más estrecha esa franja, más cómodo resultará para los clientes. La programación de las entregas presenta múltiples retos a los operadores: el de los sistemas, el del ajuste de la capacidad a la demanda a través de la creación de “slots” para cada franja, y el de la complejidad de una operación frágil sujeta a muchas incidencias.

La otra gran alternativa para otras verticales del ecommerce Click & Collect resulta poco atractiva dado el peso de la cesta, aunque la variante Drive & Collect podría ser una de las grandes soluciones para el sector. En Francia, donde algunas cadenas han apostado por esta y la han convertido en un eje central en su estrategia, llega a representar el 50 % de las entregas. 

Pero centrémonos en la entrega a domicilio, en sus retos y en sus principales indicadores. La estrategia de fulfillment condiciona en gran medida las opciones. Cuando la preparación de los pedidos se realiza en las tiendas, es posible ofrecer franjas de entrega estrechas y mantener unos costes de envío viables (entorno a los 5-6 €) a través de la utilización de vehículos pequeños que no requieren refrigeración, como motos o bicicletas, ya que el producto pasa poco tiempo y se puede mantener la cadena de frío.

Los pedidos se entregan de uno en uno o en grupos muy pequeños. El ajuste de la demanda siempre será complejo, pues las franjas de las primeras y las últimas horas del día siempre tendrán mayor demanda. Una forma de gestionar esa realidad es introducir diferenciación de precios entre las franjas.

El escenario del transporte cambia cuando se crean centros logísticos dedicados al ecommerce. La distancia entre los centros logísticos y los consumidores está aumentando. Para mantener los costes controlados, es necesario utilizar vehículos de mayores dimensiones que realicen rutas para entregar hasta 20 pedidos en 5 horas. Es posible entregar entre 4 y 5 pedidos por hora en un entorno urbano. Solo en zonas con alta concentración de demanda es posible ofrecer franjas de entrega estrechas.

6) Estrategias de cobertura y servicio de los operadores españoles

Como hemos comentado durante el artículo, las grandes cadenas de hipermercados son a priori las que disponen de las mejores condiciones para conseguir dar una mayor cobertura del territorio y aprovechar mejor el crecimiento del canal online. Hoy, observamos como efectivamente Carrefour, El Corte Inglés y Alcampo son los que ofrecen una mayor cobertura del territorio, en la mayoría de los casos con franjas de entrega de dos horas. 

Otras compañías con a priori menos facilidades han conseguido, con una apuesta decidida, conseguir una mayor penetración en sus ventas de ecommerce. Uno de esos casos es DIA, que ha conseguido situarse entre los líderes del sector, con una combinación de centros logísticos especializados dark stores y el uso de la red de tiendas. A nivel regional encontramos algunos ecommerce pioneros, en apuestas similares, como Caprabo, durante años lideró el sector en términos de penetración, y otros que le han seguido, como Ametller Origen, Bon Preu, Consum o Uvesco.

En una liga propia se encuentra Mercadona, con una gran capilaridad, pero con tiendas formato medio y con una elevada saturación. Hoy, Mercadona sigue una estrategia casi de pure player, en la que sus tiendas no juegan ningún papel en el ecommerce y apuesta por cubrir los centros de ciudades importantes (Valencia y Barcelona de momento) mediante un servicio muy preciso (franjas horarias de 1 hora). A pesar de todo, el tirón de su marca le convierte en líder en ventas. 

En siguientes artículos, entraremos más en detalle en las estrategias de cada uno de los players. En particular, analizaremos las principales tendencias en reacción a la crisis de la Covid-19.