Pro ecommerce byl rok 2020 náročný, ale zároveň přinesl spoustu příležitostí. Většina odvětví zaznamenala dramatický růst online tržeb a nezdá se, že by se na tom v blízké době mělo cokoliv měnit, protože digitální prodejní kanály lákají stále více a více uživatelů.
Na tento růst však mnoho společností může doplatit. V dobách, kdy se online podnikání tak dobře daří, je snadné získat dojem, že není potřeba nic měnit a vyvíjet. Mezitím na trhu vzniká armáda nových konkurentů: několik velkých značek nyní přechází na přímý prodej bez distributora a tradiční offline obchodníci zaměřují svou pozornost na internet. Firmy poskytující e-commerce platformy se v posledních měsících musely vyrovnávat s vysokým nárůstem poptávky a počtu nových projektů. V kontextu toho musíme rovněž zmínit popularitu internetových tržišť, která tvoří stále větší procento trhu.
V nadcházejících letech, kdy se rychlost růstu stabilizuje, bude na trhu silná konkurence a mnoho internetových obchodníků bude bojovat o přežití. Kvůli zvyšujícím se nárokům zákazníků, vysoké konkurenci a technologickým změnám přežijí na trhu jen ti, kteří se umí rychle adaptovat. Více než kdy jindy proto platí, že flexibilita je klíčem k úspěchu.
Jak zvýšit flexibilitu podnikání
Za 17 let práce v oblasti digitálních technologii jsem měl příležitost žít v 6 různých zemích světa a získat zkušenosti z celé řady odvětví. Na základě toho jsem měl šanci pochopit, co stojí za flexibilitou podnikání, a díky čemu jsou některé společnosti tak úspěšné. Rád bych se zde podělil o některé klíčové tipy a postřehy, díky nimž se vaše organizace bude moci vyvíjet rychleji.
Lidé a organizace
Lidé a organizace jsou tím, na čem záleží nejvíce. Zároveň je to však z manažerského hlediska ten největší problém. Dnešní společnosti hledají především lidi, kteří ovládají technologie, umí s nimi pracovat a rozumí jim. To platí zvlášť pro firmy, které si jsou vědomy toho, jak důležité je přicházet s novými inovacemi. Takových osob však na trhu práce moc není, což je pro firmy jeden z hlavních problémů.
V kontextu toho tu je několik tipů:
Poohlížejte se po digitálně nadaných lidech teď a neodkládejte to.
Už teď je těžké je najít, ale v budoucnu to bude s největší pravděpodobností ještě těžší, jelikož online prostředí začalo lákat většinu společností na trhu, a tito lidé jim v jejich řadách chybí.
Upřednostňujte talentované nováčky před zkušenými experty
Ačkoliv je zkušenost v oboru bezpochyby důležitá, dnešní problém řízení lidských zdrojů spočívá v tom, že se firmy při hledání kandidátů zaměřují jen na odpracované roky a nepřikládají důraz talentu s vysokým potenciálem.
Digitální talenty si vychovávejte
Lídři na trhu si již vybudovali mechanismy, které jim pomáhají vychovávat nové vůdce digitální transformace. Je důležité určit, kdo kope za váš tým, a identifikovat co jim brání v tom, aby pro vaši organizaci mohli udělat maximum. Stanovte si jasné plány, jak tyto lidi rozvíjet, protože se vám to v příštích letech může bohatě vrátit. Je důležité zde zmínit, že nemluvím o digitální versus starší generaci. Zatímco mladší generace mají tu výhodu, že v digitálním světě žijí od malička, a plynně tak hovoří jeho jazykem, důležité je především pochopení nových technologických konceptů a schopnost technologie vyžít k dosažení stanovených cílů. Pro to mohou mít talent mladší i starší. Najděte a rozvíjejte je.
Zvažte vytvoření pracovního týmu pro inovace
To platí zvlášť pro komplexnější organizace, kde je takové vytvoření týmu dobrovolníků z různých oborů zcela klíčové. Je velmi důležité, aby se tento tým skládal z dobrovolníků, protože role inovátorů by měla být přidělena lidem, kteří jsou iniciativní a chtějí se takového projektu zúčastnit z vlastní vůle.
Dejte svým týmům větší prostor
Během prvních měsíců pandemie jsem hovořil s několika hlavními manažery pro ecommerce a očekával jsem, že jelikož šlo zboží v této době prodávat pouze online, jejich vliv na chod celé firmy se výrazně zvýšil. Bylo překvapivé zjistit, že v některých případech to bylo přesně opačně. Jeden manažer mi řekl, že jejich tým nemohl měsíce zasílat ani informační bulletiny, protože neměli k dispozici nejnovější podobu kampaně. Bylo jasné, že v těchto společnostech vrcholový management účinně blokoval agilitu online týmu, a přímo tak poškodil objemy prodeje. Na druhou stranu jsem viděl i flexibilní společnost, která během nejtvrdšího lockdownu dala marketingovému oddělení plnou moc komunikovat se zákazníky. To umožnilo zákazníky rychle informovat o uzavřených pobočkách, změnách doby dodání, nabídkách produktů vhodných pro home office a celkově to přispělo k lepší a lidštější komunikaci, které bylo během pandemie nedostatek. V dnešním rychle se měnícím světe je důležité, aby i níže postavená oddělení byla schopna provádět změny co nejvíce autonomně. Ve větších organizacích často vidíme centralizované týmy, které se obvykle specializují pouze na jednu věc a s postupem času začnou celou tuto problematiku ve firmě řídit. Tato centralizace často snižuje náklady, ale může také drasticky snížit rychlost inovací.
Implementujte jednu z mnoha tzv. agilních metodik
Patří mezi ně například SCRUM, Lean Development, Crystal, Kanban a další. Existuje mnoho názorů na to, která je lepší. Podle mých osobních zkušeností jsou všechny stejně dobré, pokud jsou správně implementovány. Zaměřte se na implementaci kteréhokoli z nich, ale proveďte to dobře.
Testujte, Testujte, Testujte… a pokud všechny testy selžou… pokračujte v testování!
Google vytvořil termín, aby všem svým zaměstnancům objasnil tradiční manažerský přístup, kterému by se měli vyvarovat. Svým zaměstnancům zdůrazňují, aby se vždy vyhýbali přístupu „HIPPO“ („Highest Paid Person Opinion“), tedy řízení se názorem nejvýše placeného člověka. Ve firmách často vidíme, že jsou důležitá rozhodnutí založená pouze na vnitřním pocitu nejvýše postaveného manažera. Lídři na trhu však vědí, že jen to nestačí. Proto vytvářejí hypotézy a vše důkladně testují. Je známo, že společnosti jako Amazon, Netflix, Booking.com a mnoho dalších provádějí tisíce A/B testů měsíčně.
Obchodní model a provoz
Podniky musí být v zásadě efektivní a vydělávat peníze – pokud zvládnu prodat za více, než za kolik jsem nakoupil, mám firmu. Pak podnikání roste… Vytváří se nová oddělení, integrované systémy, neustále se vyvíjející obchodní procesy atd. S růstem firmy však roste i potřeba efektivity. Chyba, kterou dělá většina podniků, spočívá v tom, že s tím, jak se rozšiřují, zároveň nerozšiřují svůj pohled na efektivní řízení. Zaměřují se na několik metrik, které málokdy poskytují celkový obraz o fungování společnosti. Ve většině společností je hlavním cílem pozornosti „jednotková cena“, a nikoli „systémová cena“.
Jedním z nejlepších příkladů změny mentality je případ španělské módní skupiny Inditex, která vlastní oděvní značku Zara. Zara byla založena v roce 1975 a na světovou scénu se dostala na přelomu 21. století, což byla doba, kdy většina zavedených módních značek přesouvala svůj dodavatelský řetězec do jihovýchodní Asie. Nízké náklady na pracovní sílu v tomto regionu znamenaly, že jednotkové náklady na výrobu oděvů byly i po zvážení logistiky nižší než v Evropě nebo Americe. V této době byl poměr nákladů a výnosů tak jasný, že tam výrobu přesunula převážná většina maloobchodníků s módou. Armancio Ortega, zakladatel společnosti Zara, to viděl jinak.
Jednotkové a systémové náklady
I když by jednotkové náklady po přesunu do Asie byly nepopiratelně nižší, postaral se o to, aby byl dodavatelský řetězec Zary co nejblíže svému koncovému trhu ve Španělsku. Díky místní výrobě a dobře vybudovanému informačnímu systému pro integraci dodavatelského řetězce, byly sice jednotkové náklady vyšší, ale dodavatelský řetězec Zary byl výrazně rychlejší než u konkurence. Zatímco dodávka nové kolekce do obchodů trvala značkám GAP nebo H&M 9 až 12 měsíců, Zara údajně totéž zvládla za pouhé 2 týdny. Tato rychlost představovala konkurenční výhodu, která ze Zary udělala jedničku v módním průmyslu. Také to znamenalo, že Zara nepotřebovala předpovídat budoucí trendy, ale mohli jen reagovat na ty aktuální, což znamenalo, že prodali více skladových zásob za plnou cenu a zboží jim nepřebývalo. Hlavní konkurenti Zary se dodnes snaží tuto rychlost dohnat. Zara nemá nejnižší jednotkové náklady, ale má nejnižší systémové náklady.
Ve světě maloobchodu jsou jednotkové náklady na produkty a služby metrikou, kterou lze nejsnáze vypočítat, takže se na ni soustředí nejvíce pozornosti. Na druhou stranu agilita, která zajišťuje efektivitu systému, je poháněna na strategické úrovni a je mnohem těžší ji měřit nebo projektovat. Zde se proto nachází největší prostor pro zlepšení. Musíme se znovu zaměřit na rychlost, abychom byli schopni přizpůsobit se změnám v chování zákazníků a mohli vyhrát před konkurencí.
Abych uvedl praktičtější příklad, dnes vidíme několik maloobchodníků, kteří se ve svých elektronických obchodech pohybují směrem k modelu tržiště. Toto je jistě trend, který je třeba mít na paměti, protože nabídka produktů externích prodejců zvyšuje agilitu při rozšiřování sortimentu produktů, což zlepšuje zážitek zákazníků a také zvyšuje možnosti zpeněžení provozu. Dnes tržiště rostou dvakrát rychleji než klasické ecommerce, protože mohou rychle rozšiřovat svůj sortiment, což má za následek rychlejší růst a umožňuje jim to lépe uspokojit poptávku zákazníků.
Architektura tržiště pro zvýšení flexibility podnikání
Je pravda, že když s maloobchodníky mluvím o možnosti stát se tržištěm, často myslí na Amazon, a odmítají to kvůli vnímané složitosti a rozdílnému obchodnímu modelu. Dnešní technologie však umožňuje více kolaborativní model označovaný jako „měkké tržiště“, kde provozovatel nemusí oslovovat tisíce prodejců. S jedním, dvěma nebo jen několika málo prodejci je často možné dosáhnout výhod většího tržiště.
Jedním z mých oblíbených případů je rumunský obchod s módou Miniprix, který tak zareagoval na pandemii nemoci COVID-19. Během několika dní od počátečního lockdownu přidali na své tržiště prodejce základních potravin, o jejichž výrobky byl v té době velký zájem. Tímto krokem zvýšili provoz na svých stránkách a podařilo se jim díky tomu i zvýšit prodej oblečení.
Zde je tedy třeba se podívat na oblasti ve vašem podnikání, kde by historické zaměření na jednotkové náklady mohlo vést k systémovému mrhání zdroji – ať už jde o dodavatelský řetězec, lidské zdroje, procesy či nástroje a technologie. Což mě vede k poslednímu bodu.
Technologie
Konečný a kritický pilíř na vaší cestě spočívá v tom, jak dobře umíte využít technologii k dosažení obchodní agility a cílů.
Realita je taková, že maloobchodníci jsou v mnoha případech špatně připraveni plánovat a nakupovat technologie. Technologické nástroje jsou implementovány nesprávným způsobem a pouze na základě názoru jedné osoby (výše zmíněný HIPPO), místo aby společnost měla jasnou vizi do budoucna. Maloobchodníky příliš často lákají módní slova jako „umělá inteligence“ nebo „konverzační obchod“, aniž by jasně chápali technologický koncept, který za nimi stojí. Abyste byli schopni vytvořit architekturu, která na trhu ještě není, je nutné pochopit technologické koncepty a přesně vědět, jak vám pomůže dosáhnout vašeho cíle.
Tady je několik praktických tipů pro vytvoření agilní technologie a zajištění flexibility podnikání:
Mějte jasné cíle
- Technologie je nástroj, nikoli řešení. Můžete si pořídit nejlepší nástroj, ale pokud se ho nenaučíte používat nebo pokud ho použijete ke špatnému účelu, neskončí to podle očekávání.
- Nikdy se nepokoušejte vybrat technologického partnera, pokud nemáte jasně stanovený cíl, kterého chcete dosáhnout. Cíle by měly jasně identifikovat zdroje skutečné diferenciace.
Vyhodnoťte technickou vyspělost vaší organizace
| Digitální vyspělost | Znalost technologií | Technologické schopnosti | Technologické vize |
Počáteční fáze | Nerozumí technologickým pojmům a má omezené znalosti světa technologií | Má omezené zkušenosti s integrací komplexních řešení, ale nezvládá jejich vývoj | Nemá žádnou vizi do budoucna |
| Začátečník | Tým má obecné, ale alespoň základní, znalosti technologických pojmů a světa technologií | Může mít vlastní vývojáře, ale většinou spoléhá na pomoc třetí strany | Může mít určitý plán vývoje platformy, ale nesleduje trendy v odvětví |
| Pokročilý | Společnost se aktivně zajímá o svět technologií a má vlastního technologického ředitele, který dané problematice rozumí | Má vlastní tým zkušených vývojářů | Má přesně naplánovaný vývoj své architektury |
| Profesionál | Společnost je uznávaným lídrem ve svém odvětví. | Interní vývojové týmy jsou vysoce efektivní, mají jasné metodiky vytváření kódu a berou v potaz budoucí škálovatelnost | Plán se řídí definovanou architekturou a interní týmy vývojářů se zabývají pouze specifickými novými technologiemi, které na trhu ještě nejsou příliš dostupné, a přináší společnosti výhodu před konkurencí. |
Společnost pravděpodobně nebude úspěšná, pokud si není vědoma svých skutečných schopností nebo je nevyužívá správně. Příklady problémů: Společnost v počáteční fázi, která se snaží vybrat technologii bez pomoci agentury nebo konzultanta. Začínající společnost, která se snaží vyvinout vlastní technologii jen proto, že „lídři na trhu to tak dělají“. Pokročilá společnost, která se snaží vyvinout vlastní architekturu, utrácí příliš mnoho za oblasti, které jim nevytvoří žádný náskok před konkurencí, a vytváří si technologický dluh. Realita je taková, že tento nedostatek sebereflexe obvykle vede k tomu, že se organizace rozhodují, jako by disponovaly technologickými schopnostmi světové úrovně, i když tomu tak ve skutečnosti není.
Posuďte technickou vyspělost každé konkrétní aplikace
Při definování strategie architektury a technologie je důležité posoudit nejen vnitřní schopnosti, ale také úroveň vyspělosti daného segmentu. Například v oblasti emailového marketingu jsou ERP a CRM platformy vysoce vyspělými technologiemi. Na trhu existují tisíce možností pro každého konkrétního zákazníka. Je velmi pravděpodobné, že pokud vyvíjíte své vlastní řešení pro emailový marketing, jenom plýtváte drahocennými zdroji. Na druhé straně tu jsou technologie umělé inteligence, hlasového vyhledávání či rozšířené reality, které jsou mnohem méně vyspělé. Pokouší se je prosadit řada nováčků a existuje několik inovativních projektů, ale na trhu nejsou žádní velcí hráči, kteří by se mohli pyšnit bohatými zkušenostmi a nabízeli dokonalé řešení.
Vyhodnocení těchto faktorů je zásadní pro určení té správné strategie. Pokud tedy vaše společnost chce prozkoumat aplikace strojového učení a neuronových sítí, je velmi pravděpodobné, že bude pro vaše účely nutné je vyvíjet od začátku. Na druhou stranu dnes i organizace světové úrovně často najímají externí technologické partnery, aby jim poskytovali své technologie v oblastech, které jsou již prozkoumané a mnoho firem v nich nabízí skvělá hotová řešení.
Například ve světě ecommerce platforem dnes naše nejnovější technologie stojí na filozofii SaaS (software jako služba). Globální technologičtí analytici jako Gartne a IDC již nyní doporučují využívat novou generaci cloudových nativních platforem, protože jsou již dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobily obchodním potřebám každého zákazníka, a přinášejí celou řadu výhod, jako jsou nízké celkové náklady na vlastnictví, rychlejší výnosnost a zlepšení flexibility podnikání. I když stále případy, kde může být vlastní řešení stále nejlepší, ve většině případů jsou v kontextu vyspělosti dnešního trhu SaaS platformy mnohem lepší volbou. Na mnoha trzích jsou však i dnes vlastní řešení stále dominantní kvůli konzervativnímu přístupu k inovacím nebo přemýšlení nad „jednotkovými cenami“.
Je snadné porovnat náklady na licence a náklady na projekt. Je v tom ale háček. Je totiž těžké zohlednit všechny náklady na vývoj, agilitu a údržbu, díky nimž jsou platformy SaaS obecně lepší volbou, která navíc poskytuje stejné možnosti přizpůsobení. Skvělým příkladem je regionální řetězec supermarketů, kterému se během karantény podařilo zdesetinásobit své online tržby za pouhých 5 dní, a to jen díky využití flexibilní SaaS architektury.
Nikdy nezapomínejte na technologický dluh
Pokaždé, když vytvoříte vlastní aplikaci, vytvoříte si spolu s tím i dluh. Tyto dluhy musí být spláceny po celou dobu životnosti této aplikace. Jedna z nejlepších doporučovaných knih „The Lean Startup“ od Erica Riese naučila novou generaci softwarových společností, že jedním z klíčů k úspěchu je zredukovaní funkcí a prvků na ty, které skutečně přinášejí hodnotu. Je to skvělé čtení pro tuto cestu za digitalizací. Často vídám společnosti, které se zabývají naivním vývojem projektů s otevřeným zdrojovým kódem nebo vývojem na zakázku, když to vůbec není potřeba, s myšlenkou, že jakmile bude projekt hotový, bude „zdarma“. Tyto projekty většinou vůbec nevyjdou nebo se stanou černou dírou na peníze.
Problém je v tom, že vytvořit první verzi je relativně snadné, ale pak se musí vyvíjet a projekt se tím pádem mění. Pak se změní i tým. Pokud jste na projektu měli 3 vývojáře a jeden odchází, najednou vám je 1⁄3 kódu v podstatě cizí. Postupem času je potřeba dělat více a více oprav, protože raná fáze architektury je zřídka vhodná pro nové požadavky. Nakonec se situace dostane do nevyhnutelného konce, kdy se vývoj stává příliš nákladným na to, aby bylo možné provádět jakákoli vylepšení. Když se do tohoto bodu společnost dostane a nemá žádný plán, jak s projektem naložit, akorát na něm ztratí peníze.
To je důvod, proč je nutné využívat jen takové technologie, které prokázaly schopnost neustále se vyvíjet, a týmy, které za nimi stojí, vždy mají v rozpočtu dostatek prostředků na inovace. Je snadné najít příklady starých lídrů ecommerce, kteří se zasekli na starých technologiích a ztrácejí podíl na trhu. Technologický dluh je jedním z hlavních důvodů, proč některé aktuálně silné značky v budoucnu selžou. Proto je důležité mu rozumět a vyvarovat se ho. Nevynalézejte něco, co už vynalezeno bylo! Zaměřte se výhradně na vývoj toho, co na trhu chybí.
Doufám, že vám tyto tipy pomohou a budu moc rád, když tento článek budete sdílet nebo mě kontaktujete, abychom si o této problematice mohli povědět více. Rád se seznámím s novými případy a novými úhly pohledu.
