Příběhy zákazníků

Cesta Stanley Black & Decker k digitalizaci

Alex Goaga
Alex Goaga 31 května, 2021
Cesta Stanley Black & Decker k digitalizaci

Digitalizovat téměř dvě stě let starou společnost vyžaduje velké úsilí, obrovské ambice a podporu zúčastněných stran z celého světa. Stanley Black & Decker, jeden z nejtradičnějších hráčů v průmyslovém odvětví rychloobrátkového zboží CPG, nabízí nářadí a inovativní řešení již od roku 1843. Jelikož tato společnost myslí především na zákazníka, investuje do inovací a digitální dokonalosti ve všech svých obchodních jednotkách. Jedním z hlavních aktérů, kteří ve společnosti Stanley Black & Decker posouvají hranice technologických procesů a digitální transformace, je Orlando Gadea Ros, ředitel pro obchodní inovace.

A právě on je naším hostem druhého dílu seriálu Digital Insider, v jehož rámci se ponoříme hlouběji do jeho myšlenek, zkušeností a do jeho role v Stanley Black & Decker. Orlando navíc vystupuje na VTEX Collaborative Commerce Talks, dvoutýdenní virtuální akci představující vůdčí osobnosti v e-commerce, které se tu dělí o své poznatky a zkušenosti ze světa poznamenaného koronakrizí.

VTEX: Začněme tím, co digitální transformace znamená pro společnost jako Stanley Black & Decker, která existuje již 177 let.

Orlando: Samozřejmě. Víte, není pochyb o tom, že se svět mění, zvláště nyní. Máme tu přece covid! Bez něj by změny pravděpodobně probíhaly o několik let déle. Jsme svědky toho, jak nás všechny zrychlené tempo transformace zasahuje ve všech oblastech.

177 let trvání společnosti znamená pro Stanley Black & Decker hodně. Ale když se podíváme před sebe, je nám jasné, že nemůžeme zůstat nejinovativnější společností v oboru, aniž bychom se nadále snažili měnit sami sebe. Těch 177 let společnosti totiž v tomto smyslu nemusí znamenat mnoho.

Pro nás všechny, od generálního ředitele společnosti až po prezidenta Jaimeho Ramireze, je transformace opravdu zásadní. Otázka „Jak se snažíme zlepšovat naši společnost, jak sloužíme našim zákazníkům a našim koncovým uživatelům?“ je pro nás důležitá. A tato otázka nás nutí neustále objevovat oblasti, kde můžeme technologii využívat ke zlepšování našich procesů a k budování naší společnosti a našeho ekosystému.

VTEX: Bylo vám tedy od začátku jasné, že transformace musí probíhat zevnitř, zmínil jste podporu generálního ředitele… Jaké jsou tedy podle vás největší výzvy tohoto procesu, kterým musíte projít?

Orlando: Těch výzev je mnoho. Podle mě je nejdůležitější, aby transformace probíhala shora dolů. Vysoké vedení ve vaší organizaci musí být o transformaci přesvědčené. A šel bych ještě dále: musí být součástí vaší DNA. Všichni ve vaší organizaci musí vědět, že transformace je proces, který, jakkoli může být bolestivý, je něco, čím musíte všichni projít.

Pokud se nebudete snažit jít až na samou hranici svých možností a pokud se nebudete snažit, aby vaše společnost byla co nejlepší, udělá to někdo jiný. Musíte tedy být věrní sami sobě. Kultuře vaší organizace. Jestliže vaše organizace takovou kulturu nemá, nebo je nutné při transformaci jít opravdu hluboko dovnitř, může být tento proces transformace bolestivý. Povede se vám například změnit některé periferní procesy či technologii, ale to ve skutečnosti neznamená, že se vyvíjíte jako společnost a že jdete kupředu.

Největší výzvou tedy je, aby každý pochopil, že transformace je proces, kterému se nevyhnete. A aby to všichni v organizaci vzali za své. I potom na vás bude čekat řada překážek. Ale pokud máte zdravé jádro, snadno je překonáte a vaše cesta díky tomu bude ještě více vzrušující.

VTEX: Je skvělé, že zmiňujete lidi a komunikaci. Když je řeč o organizační struktuře, co a jak se muselo či musí změnit, aby digitální transformace proběhla úspěšně? 

Orlando: V souvislosti s tím musím zmínit něco důležitého: předtím jsme mluvili o technologických změnách, že? Jenže tyto technologické změny budou mít vliv na procesy, které byly strukturovány předtím. Nová technologie ale přinese nové procesy

Vezměme si například, co se děje právě teď. Všichni pracujeme ve společnostech, které nadále budují infrastrukturu, nadále dodávají své zboží a služby, a všichni to děláme z domova. Kdybyste před osmi měsíci přišli do společnosti, jako jsme my, a řekli: „Hele, máte dva týdny na to, abyste začali všichni pracovat z domova,“ odpověděl bych vám, že jste se zbláznili. Přesto k tomu došlo. A to díky technologii.

A jaké musíte provést změny v procesech nebo v organizační struktuře? Jedna z největších změn v organizační struktuře se týká skutečnosti, že jste dříve měli jasně definovanou hierarchii. Nyní vidíme kolem sebe organizace, které jsou horizontální a které jsou organizovány kolem konkrétního projektu, do něhož přivedete talenty z různých částí světa s různými dovednostmi, abyste na krátkou dobu spolupracovali na nějakém projektu, a poté se přesunete na další.

Jedná se tedy o obrovskou změnu v organizačním aspektu digitálního světa. Schopnost přizpůsobit se těmto změnám, schopnost rychle improvizovat… schopnost orientovat se v tomto chaotickém prostředí je klíčem k úspěchu v digitální transformaci. A řekl bych, že k úspěchu jakéhokoli podnikání dnes.

VTEX: Všechny změny je potřeba provádět za plného provozu. Získali jste v této souvislosti nějakou zkušenost, o kterou byste se s námi mohl podělit? Nebo neporadíte, čeho se vyvarovat? Naši čtenáři by se o tom určitě rádi dozvěděli více.

Orlando: Povím vám s dovolením příběh o tom, jak moje žena skládala puzzle s naším synem. Je mu šest let. Tato skládačka, na rozdíl od běžné skládačky, měla tvar slona. A tak když začínali skládat, manželka začala samozřejmě hledat okraje puzzle, tj. tvar, který znala. Náš syn oproti tomu jen skládal jednotlivé kousky k sobě a zkoušel, jestli se k sobě hodí. Zatímco moje žena hledala okraje, můj syn dával dohromady shluky kousků, dokud mu nezačaly dávat tvar. A zatímco moje žena teprve hledala okraje a postupovala pomalu, on už to měl skoro celé složené.

Velmi se to podobá tomu, co probíhá v digitální transformaci a v transformaci obecně. Vždycky přemýšlíme v rámci svých zajetých způsobů, ale měli bychom přemýšlet netradičně, kreativněji. Při rozjíždění jakéhokoli projektu není nutné mít pevně stanovený rámec a detaily řešit později. Musíme pracovat v klastrech. A je v pořádku, pokud se vám při práci na těchto klastrech bude zdát, že se nemůžou vzájemně propojit. Musíte se s tím naučit žít, ale zároveň musíte mít představu o tom, jak do sebe tyto klastry můžou zapadnout, a pracovat s nimi dál. Dříve či později uvidíte, že se začnou propojovat a vy budete mít mnohem silnější produkt a mnohem jasnější vizi, než kdybyste pouze hledali okraje. Takže toto považuji za svou největší zkušenost: musíte myslet mimo rámec svých zajetých způsobů.

Navíc si musíte na takovou práci v klastrech zvyknout a smířit se s tím, že nebudete znát všechny odpovědi a řešení daného problému ještě předtím, než začnete. A druhá zkušenost zní: není nad to, začít hned teď. Není důvod otálet a nemůžete počítat s tím, že se vám podaří vytvořit dokonalý plán projektu, jehož realizace bude trvat dva roky a na konci bude perfektní výsledek. Vše se mění tak rychle, že musíte začít ihned a ať se pustíte do čehokoli, musíte pracovat v klastrech. Zvykněte si na to, zvykněte si na změny, protože jak všichni vidíme, vše se mění velmi rychle a nemáme možnost si vybírat, jestli tyto změny chceme, nebo ne.

VTEX: Takže bychom sice na jedné straně měli plánovat, ale na druhé straně bychom měli jednat rychleji, jakmile budeme mít plán. Členové týmu musí používat instinkt a raději přejít k činům, než se nejdřív snažit předem vše naplánovat a pospojovat všechny části skládačky, je to tak? 

Orlando: Přesně. Musíte mít velmi jasnou představu o tom, kam směřujete. Kam směřuje váš tým. Úspěšné společnosti vždy chápaly, že toto je základní princip úspěchu, a na tom se časem nic nezměnilo. Změnilo se jen to, že dnes je v pořádku začít pracovat s jednotlivými dílky skládačky. Pokud budete mít pevnou představu, v jedné chvíli se jednotlivé dílky spojí. Musíte jen pochopit, že vše prochází neustálými změnami. Musíte být připraveni zčistajasna změnit kurz. Ale pokud budete pokračovat v práci na vizi, kterou jako společnost máte, je to v pořádku.

VTEX: Jaký dopad má tato změna navenek, pokud jde o obchodní zástupce, klienty a další zúčastněné strany? Jak si myslíte, že tato rychlá transformace ovlivňuje prodejní sílu a práci obchodních zástupců B2B?

Orlando: Transformace ovlivňuje každou práci, obzvláště tu na straně prodeje. Jak zvyšujete efektivitu napříč prodejním řetězcem a přibližujete se svým zákazníkům, zvyšujete počet dotykových bodů, které dosud měli k dispozici, a měníte je. Z historického hlediska je prodej hlavním dotykovým bodem, který se svým zákazníkem máte. Například v případě společnosti Stanley Black & Decker, když hovořím o našich zákaznících, mám na mysli obchody, které od nás nakupují nářadí za účelem jeho dalšího prodeje. A naším nejsilnějším dotykovým bodem s těmito obchody je náš prodejní tým, který je pro nás zároveň nejlepší zdroj informací o dění na trhu. Členové prodejního týmu mají s majiteli obchodů osobní vztah a komunikují s nimi.

Jak se vyvíjíte a začínáte nabízet dokonalejší služby, které umožňují klientům individuální objednávky – například možnost objednat zboží v jednu hodinu ráno, nebo zadat objednávku zrychleně telefonicky, protože jim nějaký typ zboží dochází –, dynamika se začíná měnit. Tato změna se odehrává mezi vašimi obchodními zástupci, vašimi zákazníky a vámi jako společností, ale zároveň se odráží v tom, jak zákazníci a obchodní zástupci tuto transformaci přijímají.

Předtím měl obchodní zástupce na návštěvu každého zákazníka hodinu, během které od něj přijal objednávku. Nyní víme, že hodinu času lze využít smysluplněji, protože náš zákazník pravděpodobně zadává většinu svých objednávek online. Ovšem navzdory přechodu na online chce zákazník i nadále udržovat tyto osobní kontakty se společností a naším obchodním zástupcem, který nyní zaujímá spíše pozici konzultanta. Kromě toho, že tak ušetříme spoustu času, protože zákazníky není nutné navštěvovat, vztah zákazník–obchodní zástupce se dostává na vyšší kvalitativní úroveň.

Místo toho, aby zástupce navštěvoval zákazníka každý týden, vídá se s ním nyní jednou měsíčně. Má tak více času a může tak pokrýt více zákazníků. Díky této digitální transformaci jsou naši obchodní zástupci schopní být na více místech najednou, což posiluje vztahy s našimi klienty a zvyšuje pravděpodobnost jejich úspěšnosti.

VTEX: Četl jsem zprávu od společnosti Gartner, že transakce B2B se nyní rychle přesunují do onlinu a více než 70 % z nich dnes začíná vyhledáváním online. A 50 % kupujících jsou mileniálové, což znamená, že jsou zvyklí na tuto online purchasing experience, která je dostupná na Amazonu a B2C webech. Jaký dopad má transformace na zákazníky Stanley Black & Decker?

Orlando: Působíme ve velmi, velmi tradičním odvětví podnikání, pravděpodobně v jednom z nejtradičnějších odvětví, v jakých jsem kdy pracoval. Naše zákazníky na mezinárodní úrovni představují především majitelé obchodů s nářadím pro kutily i profesionály. Takže jsem si pokládal otázku „Jaký na ně budou mít tyto technologie dopad?“, „Jak se jim s nimi bude pracovat?“ Při realizaci těchto projektů jsem ale zjistil, že oni tyto technologie již dávno používají. Nejsem si jist, jestli se tu bavíme jen o mileniálech. Technologie dnes používá každý.

Zmínili jsme se tu o tom, jak probíhá implementace naší digitální platformy B2B. V lednu tohoto roku jsem byl v Bengalúru v Indii. Když jsem seděl se zákazníkem, vstoupil do obchodu člověk. Majitel obchodu vstal, věnoval se zákazníkovi a prodal mu, co potřeboval. Přitom zjistil, že mu jakési zboží dochází, a tak zvedl telefon, rychle do něj cosi naťukal a znovu ho položil. Potom mi povídá: „Víte, používám tu vaši platformu. Když ten člověk chtěl šroubovák, uvědomil jsem si, že nám docházejí.“ Během pěti sekund dokázal provést objednávku a druhý den měl zboží v obchodě.

Udělalo to na mě dojem, vidět na vlastní oči, jak se tyto procesy mění. Majitelé obchodů dnes přemýšlejí o zásobování zbožím jiným způsobem a tato B2B konzumerizace otevírá řadu alternativ, které přesahující způsob, jakým spolupracujete s dodavatelem a jak nakupujete produkty, které prodáváte. Ve skutečnosti vám to nepřináší pouze možnost objednat si zboží kdykoli, ale v důsledku to sahá mnohem dál.

VTEX: Když je řeč o konzumerizaci, slyšel jsem, že 80 % společností používá B2B e-commerce. Jsou přesvědčené, že očekávání zákazníků se změnila díky B2C praxi. Vývoj v B2C UX má za následek, že stejnou UX nyní chtějí i B2B klienti. Jaký na to máte názor?

Orlando: Myslím, že někdy zapomínáme, že v případě B2B nejde o vztah mezi dvěma společnostmi, ale o to, že člověk pracující v jedné společnosti prodává zboží či služby člověku pracujícímu v jiné společnosti. Pokud jedu Uberem a zapomenu v autě počítač, mohu zavolat na zákaznickou podporu a ta mi ztracený počítač o dvě jízdy později vyzvedne. Řeknou mi, abych si nedělal starosti a o 30 minut později už je můj počítač v mé kanceláři nebo u mě doma. To je úžasná customer experience!

S tím, jak podobnou customer experience poskytuje stále více společností, moje nároky se exponenciálně zvyšují. Pokud jako společnost budujete vztah se svými partnery a klienty, nejste schopni dosáhnout úrovně, kterou dnes očekáváte jako jednotlivec. Jak takový vztah vybudovat? Důležité je zavádět více dotykových bodů s klienty, otevírá vám to spoustu obchodních a dalších příležitostí. Přináší to však také nové výzvy, například potřebu rozvíjet vaši organizaci zákaznické podpory, protože nyní vaši zákazníci očekávají opravdu rychlou reakci. Budou očekávat, že když zadají objednávku na počítači, budete ji řešit okamžitě.

VTEX: Když jsme nakousli téma technologických inovací, můžete uvést pár příkladů toho, jak využíváte umělou inteligenci či jakýkoli jiný druh technologické inovace ke zlepšení customer experience?

Orlando: Určitě. Existuje mnoho způsobů, jak využít umělou inteligenci. V zákaznické podpoře se AI nejčastěji používá k odbavování tiketů, díky čemuž zákazníci rychleji dostávají odpověď. Jsem si jistý, že každý už někdy chatoval s bankou. U bank je použití AI v chatu běžné. I my můžeme díky AI rychleji odpovídat na otázky typu „V jakém stavu se nachází moje objednávka?“ Pracovníkům zákaznické podpory umělá inteligence ušetří spoustu času, zároveň však vylepšuje customer experience, protože zákazník dostává  odpověď okamžitě.

Pak je tu spousta dalších příležitostí, zvláště když propojíte AI s digitálními platformami. Na základě údajů z prodeje víte, co zákazník chce, nebo o něm získáte i jiné informace. Co se ale stane, když použijete techniky e-commerce v prostředí B2B? Například začnete sledovat, že nějaký klient sice pravidelně pořizuje určité produkty, ale obvykle na vašem webu hledá ještě jiné produkty. V takovém případě můžete s pomocí AI vylepšit komunikaci s klientem, zejména v marketingové automatizaci: použitím spouštěčů, které používají AI a všechna enormní množství dat, jež pro svůj systém získáváte z analytiky chování a CRM. Zákazníkovi díky tomu budete komunikovat relevantnější informace a lépe mu doporučovat produkty.

A dalším velmi zajímavým způsobem využití AI, které zkoumáme a v souvislosti s kterým provozujeme nějaké pilotní programy, je sortiment produktů. Uvedu příklad z naší branže. Např. v případě prodeje elektrického nářadí může zadání objednávky ve výši 5 000 $ trvat pět minut. V případě prodeje ručního nářadí, jako jsou šroubováky a kladiva, však objednávka ve výši 5 000 $ může zabrat dvě hodiny, protože nářadí je mnohem víc. S pomocí AI můžete svým klientům nabídnout tři velikosti balíčků ručních nástrojů a AI pro vás také vyhodnotí, které z nich jsou nejúspěšnější.

VTEX: Když už jste zmínil analytiku, nedá mi to, abych se nezeptal na KPI (klíčové ukazatele výkonnosti): sleduje vaše společnost se zavedením e-commerce nějaké nové KPI? A jak měříte úspěšnost digitální transformace? 

Orlando: To je skvělá otázka. V tradiční organizaci by KPI vycházely pouze z účetních systémů, kolik se vydělá v prodejích, jakého ročního kapitálového obratu se dosáhlo. Ale jakmile začnete používat e-commerce KPI, vaše podnikání připomíná trychtýř. Základ je ten, že přivedete lidi na portál B2B, abyste jim prodali nářadí, a snažíte se je provést celým tím trychtýřem, dokud neprovedou konverzi. Konverze je i nadále velmi důležitým KPI. Ale nyní můžete mít všechny jejich konverze. Můžete lidi  pomocí digitálního portálu školit. Když si jdete do obchodu koupit nářadí, nenajdete lepšího influencera než člověka, který tam sedí za pultem. 

Digitální platforma vás informuje, kolik lidí jste proškolili, a poskytne vám KPI, které vás zajímají, zejména v oblasti marketingu. Měření úspěchu z hlediska prodeje je velmi snadné. Ale co se stane s prodejem, který jste neuskutečnili? Co se stane, když ve vztahu B2B váš zákazník například umístí do nákupního košíku produkty, které z něj následně odebere, aniž by je koupil? Můžete to brát jako příležitost v CRM pro prodejního zástupce. Pokud pak prodejní zástupce tuto příležitost využije a zrealizuje, bude to KPI. Ale i v případě, že tuto příležitost nevyužijete, získáváte pro svůj prodejní tým zajímavá data.

E-commerce KPI vás ve vztahu B2B dostane na novou úroveň. Pomůže vám měřit to, co funguje, ale zároveň vám umožní měřit na hlubší úrovni to, co nefunguje. Takže vám dává možnost na těch nefungujících věcech pracovat. A nás velmi těší, že máme na naší cestě napříč trhy možnost neustále se vyvíjet a zlepšovat.

VTEX: Jakou radu byste ze své zkušenosti dal společnostem, které právě tímto procesem procházejí, aby u nich digitální transformace proběhla plynule?

Orlando: Nejprve vám řeknu něco o slovech „plynule“ a „transformace“. Moc si spolu nerozumí. Pro ty z vás, kteří řídí ve společnostech procesy digitální transformace, neexistuje žádný „plynulý“ let. Pravděpodobně to tak můžou vnímat ti, kteří pracují v jiných oblastech organizace. Ale pokud to celé spočívá na vašich bedrech, rozhodně tento let nevnímáte jako plynulý.

Je třeba se s tím smířit a pochopit, že vše je v neustálém pohybu a každý den přináší nové změny. A znovu zdůrazňuji, myslete na svůj cíl. Pokud jdou věci špatně, nebo se  změní situace, můžete změnit postup, ale neměňte nikdy svůj cíl. Pokračujte v tom, co jste dělali, a mějte na paměti, že každé mezipřistání, při kterém lidé z letadla vystoupí, je k dobru věci. To by byla moje rada. Nečekejte let, který bude plynulý, protože pokud by byl plynulý, pravděpodobně jste pořádně nezabrali.

VTEX: Myslím, že tohle je skvělá rada. Nebude to snadné. Pokud máte pocit, že je to příliš snadné, nejspíš to neděláte pořádně, nebo neděláte to, co jste měli. Výborně. Děkuji za rozhovor.

Číst dál: Související články
Příběhy zákazníků

Ecommerce s prémiovým dámským prádlem v Brazílii

Pro znalce dámského prádla je Intimissimi skutečným pojmem. Značka byla založena v roce 1996 v idylické Itálii jako součást skupiny…

Andreea Pop
Andreea Pop
Příběhy zákazníků

Udržitelnost: tajná ingredience více než 50 % objednávek na miCoca-Cola.cl

Coca-Cola Andina je chilský stáčecí partner firmy Coca-Cola Company. Jinými slovy je to společnost, která vyrábí a dodává…

Andreea Pop
Andreea Pop
Příběhy zákazníků

Jak Miniso zvládlo pětiměsíční projekt za pouhých 5 týdnů

Miniso je mezinárodní prodejce se specializací na výrobky inspirované Japonskem a v Asii si získal početnou komunitu oddaných…

Alex Goaga
Alex Goaga
Příběhy zákazníků

Evropská módní značka roste s VTEX meziročně o 55%

Na začátku roku 2018 si evropská módní značka Lion of Porches vybrala VTEX Commerce Cloud jako svou e-commerce…

Alex Goaga
Alex Goaga
Příběhy zákazníků

Inovativní přístup brazilského řetězce supermarketů Zona Sul dává již dnes nahlédnout do budoucnosti nakupování potravin

Píše se rok 1999 a nástup nového tisíciletí zatěžuje mysl mnoha inženýrů, a některé lidi dokonce i děsí.…

Gabriela Porto
Gabriela Porto
Culture

Jak dokázal stážista ve VTEX zdvojnásobit tržby přední maloobchodní firmy

Jako VTEX máme určité povinnosti. Jednou z nich je zajistit našim zákazníkům úspěch a tou druhou vždy se…

Lucila Thompson
Lucila Thompson
Příběhy zákazníků

Jak řetězec Zona Sul využívá ecommerce k růstu na online trhu s potravinami

S více než 44 pobočkami umístěnými v atraktivních lokalitách Rio de Janeira a úspěšným e-shopem s potravinami může…

Gabriela Porto
Gabriela Porto
Příběhy zákazníků

C&A: Dokonalý elektronický maloobchod s módou

S ohledem na změnu profilu a nákupního chování zákazníků se firma  C&A v roce 2014 rozhodla vydat se…

Sorana Gheorghiade
Sorana Gheorghiade
Příběhy zákazníků

Elektronické obchodování DTC společnosti Coca-Cola v Chile v roce 2020 posílilo o 500 %

Od chutného elixíru, který se začal prodávat v roce 1886 v centru Atlanty, až po největší společnost vyrábějící…

Andreea Pop
Andreea Pop
Zobrazit více