Esta es la Parte 2 de la serie de artículos sobre cómo formar un equipo de ecommerce para tu supermercado online, esta vez centrada en las dependencias del equipo y las posibles cadenas de mando (parte 1 aquí).
Quién será responsable del área de Ecommerce impactará en el enfoque del equipo, en sus competencias, KPIs, así como en su independencia. Y, en última instancia, reflejará la posición de la empresa respecto a la importancia de la estrategia de comercio digital e influenciará en las ventas online de productos de supermercado.
A continuación, encontrarás algunas de las principales formas de incluir al equipo de ecommerce en una estructura organizativa.
Bajo el liderazgo del CTO
En muchas empresas, incluido el sector de supermercados, el ecommerce tiene una estrategia tecnológica y, por tanto, depende del director de Tecnología (CTO). Por lo general, en estos casos se cuenta con equipos de desarrolladores internos, cuyos KPIs dependen más del tiempo de actividad del sitio web o de la aplicación, del SLA de soporte, del desempeño del sitio web, así como de la seguridad y privacidad de los datos. Estos equipos prestan servicios a otras áreas, en especial a Ventas y Marketing.
Este tipo de estructura es común en las empresas tradicionales y no refleja un alto nivel de integración de la empresa, ya que el alineamiento con las áreas de negocio generalmente es difícil —a menos que la empresa tenga una visión abierta de «tecnología como propuesta de valor», y que el CTO influya en gran medida en las decisiones estratégicas clave—.
A cargo del director comercial o del director de Marketing
Esta es la estructura organizativa más común que se puede encontrar en América Latina y posiblemente en todo el mundo. En este modelo, el área de Ecommerce responde al director comercial (sobre todo en modelos de negocio B2B) o al director de Marketing (típico en empresas más centradas en B2C), dependiendo de cuál sea el área con mayor preponderancia.
Este modelo está impulsado por el time-to-market, se centra en el ROI y el crecimiento acelerado y permite alinear el ecommerce con la estrategia de ventas «offline». Aun así, la alineación entre áreas suele ser difícil; además, el éxito del proyecto y el crecimiento del área de Ecommerce depende más de la capacidad individual y la visión del director que de la propia empresa.
Con un director independiente que responda directamente al CEO
Optar por esta alternativa refleja un enfoque más estratégico respecto al comercio digital, con un director de Digital o director de Ecommerce (CDO) que asume el liderazgo del negocio online Una línea directa al CEO o al gerente general proporciona al responsable más autonomía, influencia en el consejo y una mayor inversión para crear equipos grandes, gestionar proveedores y presupuestos, todo de forma integrada.
El único problema es que se duplican muchos roles (en el área de Marketing, Comercial o de Operaciones, por ejemplo), por lo que hay un equipo de marketing digital y otro exclusivamente de marketing. Además, como cada área es considerada un canal diferente, la alineación interna supone un gran desafío.
Bajo la responsabilidad de un director de Omnichannel
Este tipo de estructura es muy similar a la anterior, solo que va más allá. Con un director de Omnichannel que comienza a integrar los canales físicos y digitales y se responsabiliza por ambos, un proyecto de transformación digital se puede llevar a cabo con mayor rapidez, ya que buscaría lógicas capaces de crear enfoques simbióticos para las ventas en los supermercados.
El enfoque entre áreas
Otra estrategia interesante, que utilizan algunas empresas, es tener un enfoque matriz para la formación del equipo de ecommerce y su posterior estructuración. En síntesis, la estructura organizativa permanece igual, pero cada área tiene un colaborador digital en su equipo (por ejemplo, el área de Marketing tiene un colaborador de marketing digital).
Los colaboradores tienen una doble dependencia, pues responden tanto al director del área como al responsable de ecommerce o digital. Esta estrategia también se puede utilizar en otras áreas, proporcionando una visión integral de la estructura organizativa. Sin embargo, el aspecto negativo es que es difícil lidiar a diario con la doble gestión que resulta de esta organización matriz y eso puede retrasar mucho la toma de decisiones.
Una estructura que aún no existe
Afirmar lo anterior puede sonar un poco exagerado, dada la importancia de tener un enfoque estratégico de comercio digital. Con todo, un enfoque de «ecommerce o comercio digital» supone una perspectiva de canales por definición, pues las ventas se realizan a través de un medio digital, generalmente un sitio web o una aplicación — aunque también se podría argumentar que el comercio digital tiene un significado más amplio—.
Ahora bien, la aplicación práctica de las estrategias omnichannel —en la que el cliente es el centro de todo— evidenció que los clientes no tienen una percepción de canal. Para ellos todo es una única marca, un valor percibido y un cúmulo de experiencias que han tenido con el supermercado. Por lo tanto, los canales no tienen ningún significado ni importancia para los clientes finales, y por consiguiente tampoco deberían tenerlo para tu empresa.
Por eso, el enfoque de comercio unificado ya no considera a los canales como partes independientes e integradas en mayor o menor medida, sino como puntos de contacto en un sistema único, donde el cliente está siempre en primer lugar. Partiendo de esta idea, todas las áreas y sus colaboradores deben ser nativos de lo digital, lo cual provocará una reestructuración completa de todas las áreas y procesos de la empresa, así como su capacitación.
Indudablemente, este modelo es muy difícil de poner en práctica. Pero, en teoría, aplicarlo eliminaría cualquier fricción de canal para el cliente y supondría una mayor eficiencia del equipo, ya que evita la duplicación de roles en los diferentes canales de venta. Por tanto, no tendría sentido tener un área o equipo específico para el canal, incluso uno exclusivo para el ecommerce.
El Instituto EICOM diseñó el organigrama de una empresa de comercio unificado, que es muy similar al siguiente:
Rotación y retención del equipo
No es fácil retener a un equipo de alto desempeño, que es orientado a los objetivos, muy motivado y ávido por conocimiento; sin embargo, es crucial para tener éxito en el ámbito del comercio digital. La falta de talentos con conocimiento específico ha demostrado ser tan fuerte, que se produjeron cambios masivos en el sector debido a este factor en particular.
Un ejemplo muy claro de este fenómeno es cómo esta alta demanda impacta en las empresas que tienen un mayor costo y margen, impulsándolas a «robar personal» entre sí. Por eso estos retailers cuentan con muy poca capacidad de retener a sus colaboradores senior y con mayor desempeño.
Esta situación ha provocado un aumento de la externalización de tales roles y una mayor demanda de softwares como servicios (SaaS). Así que, independientemente de que cuentes con un equipo interno o un servicio externo, es importante que planifiques la retención del equipo para el peor escenario posible. Imagina que el director de Ecommerce o el director de Marketing abandonan tu empresa, ¿qué tipo de vacío provocarían?
Es importante comprender que el comercio digital sigue siendo una ciencia y una práctica empíricas, lo que significa que gran parte del conocimiento es almacenado de forma no estructurada en nuestras mentes. Así que, para minimizar el impacto de la fuga de conocimiento en la empresa, se debe llevar a cabo un riguroso proceso de documentación. Ya sea mapeando los sistemas, haciendo tutoriales, wikis internos (páginas web de construcción colaborativa y rápida) o capacitación y pruebas periódicas, lo más importante es asegurar la transmisión de conocimiento entre colaboradores y el fácil acceso a la información procesada y estructurada.
Solucionado esto, aún hay que abordar el problema de la retención como tal. Los programas de incentivos competitivos, las trayectorias profesionales sólidas y un ambiente de trabajo saludable son algunos de los aspectos que una empresa y sus líderes pueden promover para reducir la rotación de los colaboradores.
Y, por último, pero no menos importante, la rotación de personal no siempre es negativa. A veces se debe a la demanda temporal, en especial cuando se trata del equipo de operaciones en eventos masivos como el Black Friday o Cyber Monday, en que los pedidos pueden multiplicarse por 10. En dichos casos, se necesita un proceso de contratación rápido y eficaz, acompañado de la incorporación inmediata y eficiente de los colaboradores, con el fin de aumentar y reducir el equipo con rapidez, sin afectar a los KPI de cada equipo ni a la calidad del servicio en general.
La fórmula ideal
Recuerda que, independientemente de la estructura organizativa a la que pertenezca el equipo de ecommerce de tu supermercado, siempre se producirán errores y se aprenderán lecciones. Además, hay margen para realizar ajustes a medio camino, para adaptar tu estrategia a las necesidades de negocio. La Parte 3 de esta serie de artículos te ayudará en este sentido, ofreciéndote más información sobre los diferentes subequipos, los miembros del equipo, los principales roles y las descripciones de los puestos de trabajo que influyen en el éxito de un supermercado online. No te la pierdas.
